Традиционные методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристики и награды	Логические заключения о личности, семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работниками в режиме «вопрос – ответ» по схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета «Вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее решению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес - план
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный отчет
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов	Таблица оценки труда
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека	Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора

 

К нетрадиционным методам оценки кадров относятся: графология, физиогномика, хиромантия, молеоскопия, метопоскопия, френология. Нетрадиционные методы оценки персонала позволяют развивать интуицию, быть более осмотрительным, а также проявлять сочувствие вкупе с пониманием, что мы тоже можем ошибаться.

В результате всесторонней оценки персонала формируются следующие документы:

· результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

· социально-психологический портрет личности;

· медицинское заключение о работоспособности;

· оценка деловых и моральных качеств;

· анализ вредных привычек и увлечений;

· оценка уровня производственной квалификации и компетенций;

· заключение аттестационной комиссии.

 

Практическое занятие (семинар)

Выполняя описанные действия, вы сможете попрактиковаться и закрепить поведенческие навыки, необходимые при оценке кадров традиционными и нетрадиционными методами. От качества самостоятельной подготовки к каждому занятию зависит эффективность становления вас как высококвалифицированного специалиста.

1. В рабочей тетради, в течение курса обучения, постарайтесь разносторонними методами оценивать коллег и друзей.

2. К практическому занятию, вы должны подробно охарактеризовать человека и предложить программу совершенствования его личности.

3. Приготовить доклады для обсуждения и анализа методов оценки кадров.

 

ГЛАВА 7. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Лекционное занятие

Ведение переговоров –  еще один важнейший навык межличностного общения, который необходимо применять практически всем кадровым менеджерам. Им, например, нередко приходится обсуждать условия заработной платы с принятыми на работу служащими, «выбивать» у вышестоящего начальства необходимые ресурсы, улаживать разногласия с партне­рами или разрешать конфликты с подчиненными. Переговоры представляют собой процесс заключения сделки, в ходе которого две или несколько сторон, имеющие различные стремления и интересы, должны принять удовлетворяющие все стороны решения и прийти к соглашению.

Вы можете значительно повысить эффективность процесса ведения переговоров, если воспользуетесь следующими рекомендациями.

1. Изучите своего оппонента. Соберите как можно больше информации об интересах, целях и намерениях вашего оппонента. Понимание позиции оппонента позволяет лучше понять его поведение, предсказать его реакцию на те или иные предложения с вашей стороны и выработать решение с учетом интересов другой стороны.

2. Начните с позитивного шага. Исследования показывают, что уступки имеют тенденцию приводить к взаимности и в конечном итоге к соглашению. Начните процесс заключения сделки с позитивной ноты и ответьте на уступки своего оппонента таким же шагом.

3. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на личности. Концентрируйте свое внимание на важнейших моментах переговоров, а не на личностных характеристиках своего оппонента. Когда переговоры становятся жесткими, не старайтесь во что бы то ни стало атаковать оппонента. Помните, что вы не согласны с его идеями и позицией, а не с ним лично.

4. Не обращайте особого внимания на первоначальные предложения. Отно­ситесь к исходным предложениям как к отправному пункту. Каждый человек имеет какую-либо отправную позицию, которая, как правило, бывает экстремальной и идеалистической. Относитесь к ним соответственно.

5. Стремитесь к взаимовыгодным решениям. Если позволяют обстоятельства, ищите комплексное решение. Старайтесь оценивать варианты с учетом точки зрения и интересов вашего оппонента и ищите решения, которые будут выгодны как для вас, так и для него.

6. Создавайте атмосферу доверия и взаимопонимания. Менеджеры, часто и успешно участвующие в переговорах, как правило, хорошие слушатели; они задают много вопросов, четко формулируют свои аргументы, редко занимают оборонительную позицию и умеют создавать на переговорах обстановку взаимопонимания и доверия, которая необходима для взаимовыгодного соглашения.

7. Никогда не повторяйте ошибок при ведении переговоров. До, во время и после ведения переговоров проводите поэтапных анализ. В идеале, необходимо учиться на чужих ошибках и к этому нужно стремиться. 

 Для эффективной работы кадрового менеджмента имеет огромное значение точная и оперативная обратная связь, независимо от того, какой характер она носит – негативный или позитивный.

Вы можете значительно повысить эффективность процесса обеспечения обратной  связи, если воспользуетесь рекомендациями.

1. Концентрируйте внимание на конкретных линиях поведения. Обратная связь должна быть конкретной, а не общей. Избегайте обобщающих заявлений вроде: «Как я заметил, вы плохо относитесь к тому-то» или «Я не очень доволен проделанной вами работой». Фразы такого рода неконкретны и не указывают сотрудникам, какой линии поведения следует придерживаться впредь.

2. Придерживайтесь обезличенной обратной связи. Обратная связь, особенно негативного характера, должна быть описательной, а не критической либо оценочной. Независимо от того, насколько сильно вы расстроены ситуацией при обеспечении обратной связи, старайтесь касаться только оценки поведения, имеющего непосредственное отношение к работе, и никогда не критикуйте чьи-то неправильные поступки личного характера.

3. Обеспечивайте обратную связь, ориентирующую на выполнение поставленных целей. Ни в коем случае не следует использовать обратную связь для того, чтобы снять свое напряжение и перенести ответственность на другого человека.

4. Правильно выбирайте момент для предоставления той или иной информации в ходе обратной связи. Обратная связь имеет смысл для того, кому предоставляется информация, только в том случае, если временной разрыв между конкретным поступком или действием и их оценкой незначителен. Более того, если вы заинтересованы в том, чтобы служащий изменил ту или иную линию поведения, задержка обратной связи, содержащей негативную оценку его действий, в значительной мере снижает вероятность того, что эта обратная связь будет эффективной и приведет к желаемым переменам.

5. Убедитесь, что служащий вас понял. Убедитесь, что сведения в ходе обратной связи представляются в краткой и законченной форме и что служащий, который получил информацию, правильно и полностью понял, что вы хотели выразить. Это позволяет работникам понять содержание вашего сообщения или оценку и выяснить, действительно ли они точно и в полном объеме постигли смысл представленной вами информации.

6. Предоставляйте негативную информацию в ходе обратной связи только от­носительно тех элементов поведения, которые служащий способен изменить. Очевидно, вы не станете спорить с тем, что бесполезно указывать человеку на недостаток, который он не в силах исправить. Негативная обратная связь долж­на быть направлена на те элементы поведения, которые служащий в состоянии изменить. Кроме того, при предоставлении негативной оценки по конкретным поступкам и действиям, которые работник способен контролировать, очень хорошо указать, что конкретно можно сделать, чтобы улучшить ситуацию.