2020-06-08
644
Процес трансформації економіки України спричинив не лише радикальні перетворення на макро- та мікрорівні, дав поштовх перерозподілу власності, бурхливому розвитку підприємницьких структур, активізації бізнес-процесів, підвищив значимість заходів стратегічного характеру тощо, але і викликав зміну поглядів на людський фактор як ключовий чинник конкурентоспроможності підприємства.
Кадровий потенціал підприємства відіграє провідну роль у розв’язанні науково-технічних, організаційних та економічних завдань господарювання. Тому управління кадровим потенціалом підприємства, на наш погляд, повинне здійснюватис.я на засадах стратегічного підходу. Це означає використання в практиці управління персоналом прогресивних підходів стратегічного управління, концепцій «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями» та сучасного інструментарію управління персоналом [35, с. 158].
Управління в широкому розумінні - це діяльність, спрямована на координацію роботи інших людей (трудових колективів), яка є складною системою [36, с. 190]. Сутність управління полягає в досягненні підприємством його мети при мінімальному використанні ресурсів і максимальному виході цільового продукту [37, с. 12].
|
|
|
Практика господарювання свідчить, що оптимальна система управління кадровим потенціалом підприємства має забезпечувати: своєчасне укомплектування кадрами з метою забезпечення безперебійного функціонування виробничого процесу і процесу реалізації товарів і послуг; формування необхідного рівня кадрового потенціалу колективу підприємства; стабілізацію колективу з урахуванням інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного зростання і отримання інших пільг; мотивація до високопродуктивної праці; раціональне використання робочої сили згідно з кваліфікацією відповідно до спеціальної підготовки тощо [26, с. 137].
Система управління персоналом - сукупність взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу персоналу в організації [38, с. 230].
В практиці роботи вітчизняних підприємств зазвичай використовується певний набір інструментів або важелів управління потенціалом за різними напрямками діяльності. В ході нашого дослідження ми дійшли висновку про доцільність поділу всіх можливих важелів управління кадровим потенціалом на чотири групи, представлені в таблиці 1.5.
Охарактеризуємо більш детально представлені групи важелів управління кадровим потенціалом підприємства.
|
|
|
Організаційні методи є сукупністю способів із здійснення примусово-розпорядницького впливу, які засновані на ефективному використанні прямої дії, лідерства і влади. Ці методи можна охарактеризувати як здійснення управлінських дій на кадровий потенціал підприємства в цілому. Стабілізуюче регулювання передбачає дотримання керівником і підлеглими регламентуючих документів, норм, вимог. Крім регламентування застосовується й інший метод прямої дії, заснований на нормуванні. Головна особливість цих методів полягає у сприйнятті підлеглими установлених норм.
Таблиця 1.5
Класифікація груп важелів управління кадровим потенціалом підприємства в сучасних умовах [35, с. 158]
| Групи важелів управління кадровим потенціалом | Класифікація складових груп важелів управління кадровим потенціалом підприємства |
| 1. Організаційні (адміністративні) важелі | - місія, ідеологія організації, принципи її діяльності - внутрішні нормативні документи - корпоративні стандарти поведінки - фірмовий стиль -система корпоративних заходів - організація процесу праці та відпочинку - селекція кадрів - формалізація (адаптація нових працівників до корпоративної культури) - навчання персоналу - робота профспілок |
| 2. Економічні важелі | - система мотивації праці - страхування співробітників - соціальна відповідальність - розподіл прибутків - укладення довгострокових контрактів - «відкритість ведення бізнесу» |
| 3. Соціально-психологічні важелі | - стиль управління - соціально-психологічний клімат - групова динаміка - згуртованість / конфліктність - соціальна мотивація - соціально-психологічні особливості персоналу |
| 4 Інформаційні важелі | |
| 4.1. інструменти впливу на внутрішнє середовище організації | - історія організації - система корпоративних ЗМІ - дотримання принципів культури керівництвом - особисте спілкування керівників організації із персоналом |
| 4.2. інструменти формування іміджу організації у зовнішньому середовищі | - реклама - зв’язки з громадкістю |
У своїй діяльності керівник підприємства може використовувати також метод інструктування підлеглих, який полягає у дії на підлеглого за допомогою пояснення ситуації, обстановки, що склалася, у роз’ясненні поставленого завдання та напрямів його вирішення, вказівки на виникнення можливих труднощів, застереження від можливих помилок, поради з виконання яких-небудь видів робіт тощо.
Головне в застосуванні організаційних (адміністративних) методів управління полягає не стільки у формах їхнього здійснення, скільки в самому їхньому змісті, тобто на яких інтересах базується вплив, які важелі вони використовують, які відносини вони встановлюють і регулюють. Ефективність використання організаційних методів управління визначається сприйняттям їх колективом організації, прийнятністю в даних умовах роботи, стилем управління, змістом організаційної культури підприємства, відповідністю іншим методам.
Економічні важелі управління кадровим потенціалом можна подати як сукупність способів здійснення впливу на людину через первинні потреби. Ці методи дають змогу шляхом активізації економічних інтересів об’єкта управління орієнтувати його діяльність на досягнення загальних цілей без безпосереднього втручання суб’єкта управління. Основою їх є матеріальна винагорода за продуктивну працю. Сучасні економічні методи мають стимулювати працівників на ефективнішу роботу.
Відповідно до нової парадигми економічні методи повинні видозмінитис.я з метою створення духу співпраці й участі, створюючи тим самим безпечне середовище, в якому окремі індивідууми можуть об’єднуватис.я і вступати у відносини, що сприяють економічному зростанню організації й підвищенню життєвого рівня кожного працівника.
|
|
|
Використання в управлінні кадровим потенціалом економічних методів можливе лише в тісному поєднаній й взаємозв’язку із соціально-психологічними методами. Соціально"психологічні методи є сукупністю способів впливу на духовні потреби й інтереси людей. Вони засновані на міжособистісних взаєминах, потребі у самоповазі, особистих досягненнях, повазі з боку оточуючих, на визнанні, реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості. Дія цих важелів спрямована на створення умов кожному працівникові підприємства, за яких він міг би якомога повніше розкрити свої індивідуальні здібності.
Епоха підвищеної інформатизації вимагає застосування інформаційних важелів управління кадровим потенціалом підприємства як нагальної потреби сучасності.
Сьогодні кожен працівник прагне до поінформованості стосовно етапів становлення та розвитку підприємства, його спадів та зростання, перспектив подальшого розвитку, стану конкурентоспроможності підприємства, відповідності продукту діяльності підприємства вимогам ринку тощо. Для цього дієвими заходами виявляються використання системи корпоративних засобів масової інформації, дотримання принципів культури керівництвом підприємства, особисте спілкування керівництва організації з персоналом, ефективне використання засобів реклами, паблік рілейшнз тощо.
На нашу думку, важелі управління кадровим потенціалом підприємства в умовах сьогодення можуть ефективно реалізуватис.ь лише у повній узгодженості, взаємодії та поєднанні [35, с. 158].
Доцільно запропонувати систему управління кадровим потенціалом, яка охоплює чотири підсистеми (рисунок 1.6): формування, управління розвитком, управління якістю трудового життя, управління використанням кадрового потенціалу.
На думку фахівців, перша підсистема управління кадровим потенціалом повинна охоплювати цикл робіт щодо його формування та складається з чотирьох напрямів:
) планування потреби в персоналі;
|
|
|
) найм працівників;
) комплектування управлінського персоналу на підприємстві;
) рівень оплати праці і склад пільг, що надаються.
Друга підсистема - управління розвитком кадрового потенціалу - «сприяє ефективному використанню потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Усе це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує поліпшення результатів фінансової діяльності організації. У таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку» [39, с. 18-19].
Рисунок 1.6 - Система управління кадровим потенціалом підприємства [26, с. 138]
При цьому, розвиток кадрового потенціалу повинен бути підкріплений економічною доцільністю капіталовкладень, пов’язаних із наймом, навчанням і можливостями працівника розкривати свій талант [23, с. 975]. Проте такі заходи в період кризи зазвичай розглядаються як неефективні витрати і вони здебільшого не фінансуються.
Підсистема управління якістю трудового життя повинна базуватис.я на концепції якості трудового життя, яка щільно пов’язана із впливом концепції наукового управління Тейлора, спрямовуючись, таким чином, на відновлення цілісності праці й культури, піднесення людини як творчої особистості. В ній вивчаються умови, які необхідно забезпечити для найбільш продуктивної праці персоналу, потреби, які необхідно задовольнити, щоб забезпечити задоволеність працею, вплив зміни умов праці, її змісту.
Дослідники визначають, що «якість життя» як економічна категорія, являє собою «інтегровану якісну характеристику життя людей, яка розкриває відносно суспільства в цілому критерії його життєдіяльності, умов життєзабезпечення, а також умови життєздатності суспільства як цілісного організму» [40, с. 388].
Це дуже важлива підсистема з точки зору управління кадровим потенціалом підприємства, оскільки, як наголошує в своєму дослідженні Компанієць В.В. «однією з основних причин соціально-економічної кризи стала девальвація праці як вищої самоцінності в суспільній свідомості і підміни трудових ідеалів на рівні економічної політики ідеалами наживи, прибутку. Це помилкові для нашого господарювання, нашої країни ідеали. Щоб подолати кризу, нам необхідно через відповідні зміни в соціально-економічній, культурній політиці повернутис.я до ідеалів праці (трудової моралі, доблесті, культури) і відродити традиційне слов'янське, православне поважне ставлення до праці, до людини праці, до духу праці як до духу творчості і творення для нас самих і майбутніх поколінь» [41].
Заключна четверта підсистема управління використанням кадрового потенціалу фактично є підсумовуючою та дуже щільно пов’язана з конкретизацією досягнення цілей політики підприємства щодо витрат на трудовий потенціал, прибутковості, стабільності та організаційних умов його використання.
Система управління персоналом підприємства повинна базуватис.я на певних принципах, які можна систематизувати наступним чином (таблиця 1.6).
Таблиця 1.6
Принципи управління кадровим потенціалом [38, с. 231]
| Назва принципу | Зміст принципу |
| Принцип зумовленості функцій управління персоналом цілями розвитку організації | Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей розвитку організації |
| Принцип первинності функцій управління персоналом | Структура кадрової служби, кількість фахівців з управління персоналом і вимоги до них залежать від кількості, змісту і складності функцій управління персоналом |
| Принцип спадковості | Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно припиняти процесу здійснення функцій керівництва. Для цього кожен менеджер і фахівець повинні бути в змозі виконати функції своїх підлеглих, безпосереднього керівника і одного-двох колег |
| Принцип прогресивності | Технології управління персоналом повинні відповідати провідним вітчизняним і зарубіжним стандартам |
| Принцип перспективності | При формуванні системи управління необхідно враховувати перспективи розвитку організації |
| Принцип системності | При прийнятті кадрових рішень потрібно брати до уваги всі фактори, які впливають на організацію (зв’язки із діловими партнерами, проблеми в інших сферах діяльності підприємства) |
| Принцип оперативності | Своєчасне прийняття рішень щодо управління персоналом, які попереджають чи оперативно усувають відхилення |
| Принцип оптимальності | Багатоваріантна проробка варіантів кадрових рішень і обґрунтований вибір найбільш раціонального рішення |
| Принцип науковості | Заходи і рішення щодо управління персоналом повинні ґрунтуватис.я на досягненнях науки в галузі управління |
| Принцип багатоаспектності | Управління персоналом по вертикалі і горизонталі може здійснюватис.я за різними каналами: економічним, адміністративно-господарським, правовим |
| Принцип прозорості | Кадрові рішення повинні прийматис.я на основі відомих для всіх принципів і стандартів, правил, регламентів |
| Принцип комфортності | Система управління персоналом повинна забезпечувати сприятливі умови для обґрунтування, розробки і реалізації кадрових рішень |
На нашу думку, інноваційний характер сучасного виробництва, вимагає доповнити цей перелік ще двома принципами: стратегічного та логістичного підходу.
Щодо стратегічного підходу, як наголошує з цього приводу Безсмертна В.В. [42, с. 48-49], управління кадровим потенціалом підприємства повинно здійснюватис.я на основі стратегічного підходу, що означає використання в практиці сучасних підходів та концепцій. Наприклад, концепції «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями».
Кадрову стратегію (стратегію управління персоналом або кадровим потенціалом), можна визначити як специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики. Існує два типи кадрових стратегій. По-перше, це стратегії організацій, головним продуктом діяльності яких є самі кадри, наприклад навчальні заклади або фірми щодо лізингу персоналу. У даному випадку кадрові стратегії мають самостійне значення і є генеральними для організацій. По-друге, це організації, у яких персонал є одним з факторів їхньої діяльності. У даному випадку кадрова стратегія належить до групи функціональних, тобто підлеглих задачі реалізації головної стратегії. Тому вона залежить від останньої, розвиває і деталізує її [43].
Щодо логістичного підходу до управління кадровим потенціалом підприємства, то необхідно зауважити, що він повинен базуватис.я на наступних постулатах:
1) об'єктом логістичного управління кадровим потенціалом є кадрові потоки підприємства;
) предметом виступає процес оптимізації кадрових потоків;
) оптимізація кадрових потоків є наскрізною та відбувається з позиції єдиного цілого, як системи;
) під час процесу оптимізації певного кадрового потоку, його не слід розглядати відокремлено від інших, треба брати до уваги увесь логістичний кадровий ланцюг;
) усі оптимізаційні рішення повинні мати повну узгодженість та відповідність із загальної стратегією підприємства;
) пошук та використання найбільш достовірної та повної інформації, яка має відношення до будь-кого виду кадрових потоків підприємства.
Таким чином, головним об'єктом логістичного управління кадровим потенціалом виступають кадрові потоки підприємства [44]. Під кадровим потоком необхідно розуміти сукупність трудових ресурсів, що переміщаються, усередині логістичної системи і між нею і зовнішнім середовищем. Він включає трудові ресурси, які виконують логістичні операції усередині логістичної системи та забезпечують зв’язок (матеріальний, інформаційний та фінансовий) між системою та середою.
Висновки до 1 розділу:
Проведене дослідження теоретичних та методичних основ управління кадровим потенціалом промислового підприємства показало наступне.
В сучасних ринкових умовах формування та розвиток кадрового потенціалу стає обов’язковою умовою завоювання стійких та лідируючих позицій на ринку. Якість кадрового потенціалу безпосередньо впливає на конкурентні можливості підприємства і є однією з найбільш важливих сфер створення конкурентних переваг. Від неї напряму залежить і його фінансова безпека, оскільки професійна, кваліфікована група менеджерів здатна реорганізувати збиткове підприємство, а некваліфіковане управління, погане виконання службових обов’язків, відсутність трудової дисципліни можуть привести прибуткове підприємство до банкрутства. У зв’язку з цим питання ефективного управління кадровим потенціалом набувають для будь якого підприємства стратегічно важливе значення.
Кадровий потенціал підприємства як економічна категорія представляє собою інтегральну сукупність можливостей персоналу до трудової активності, під якою розуміється його спроможність до творчої, продуктивної праці, до опанування нових знарядь праці, технології та способів трудової діяльності, до вдосконалення своєї професійної майстерності, інноваційної діяльності тощо. Таким чином, носієм кадрового потенціалу, враховуючи стадії його формування, розвитку, використання, є персонал підприємства без обмеження його вікових рамок, освітнього рівня, професіоналізму та кваліфікації.
З точки зору на кадровий потенціал підприємства як на об’єкт управління, треба наголосити, що він є дуже складним та багатофакторним. Оскільки характеризується не тільки ступенем підготовленості працівника до заняття будь-якої посади, а і його можливостями в довгостроковій перспективі з урахуванням його соціальних, психологічних характеристик, ділових якостей та рівня мотивації.
Недосконалість науково-прикладних розробок у сфері оцінки кадрового потенціалу підприємства, яка не дає змоги визначити хоча б кілька альтернативних методик як основу для подальшого вирішення цього складного проблемного завдання, витікає з того, що більшість дослідників розглядає «кадровий потенціал» разом із «трудовим потенціалом». На нашу думку, «трудовий потенціал» є ширшим та багатограннішим, на відміну від поняття «кадровий потенціал», але включає в себе і його характеристики. Як ціле включає в себе характеристики частини, так і навпаки. При цьому, перший виступає як відносно самостійна підсистема соціально-економічних відносин, а сутність кадрового потенціалу в загальному плані відображає якісну і кількісну характеристики трудового потенціалу постійних, перш за все кваліфікованих, працівників підприємства.
Однак система завжди більше суми її складових - індивідуальних трудових потенціалів працівників - унаслідок виникнення нової якості синергічного ефекту, обумовленого взаємодією складових елементів системи. Отже, якщо сукупність фізичних і розумових здібностей людини є основою кадрового потенціалу особистості, то соціальна - є «помножена» продуктивна сила, що виникає завдяки спільній діяльності різних індивідів, складає основу кадрового потенціалу колективу.
Виходячи з проведених досліджень, нами побудовано модель оцінки кадрового потенціалу підприємства, яка дозволяє врахувати всі особливості досліджуваної категорії та розбудувати обґрунтовану та ефективну систему оцінки кадрового потенціалу підприємства.
Оцінку рівня кадрового потенціалу підприємства пропонується проводити за наступними етапами:
) Першим етапом є дослідження зовнішнього середовища, яким передбачається збір та аналіз інформації, а також оцінка можливостей і загроз.
) Вибір переліку компонентів для оцінки рівня кадрового потенціалу. Компоненти для оцінки повинні відображати ті властивості кадрового потенціалу, які ставляться до нього з боку керівництва підприємства та можуть бути виміряні.
На основі загальної номенклатури компонентів кадрового потенціалу кожен керівник повинен сформувати їх перелік саме для оцінки рівня кадрового потенціалу свого підприємства, виходячи з вимог аналізу управління ним. Для вирішення цієї задачі проводять анкетування керівників підприємств або опитування експертів, які є фахівцями в даній галузі.
Доцільно запропонувати систему управління кадровим потенціалом, яка охоплює чотири підсистеми: формування, управління розвитком, управління якістю трудового життя, управління використанням кадрового потенціалу.
Управління кадровим потенціалом промислового підприємства повинно базуватис.я на наступних принципах: зумовленості функцій управління персоналом цілями розвитку організації, первинності функцій управління персоналом, спадковості, прогресивності, перспективності, системності, оперативності, оптимальності, науковості, багатоаспектності, прозорості, комфортності. На нашу думку, інноваційний характер сучасного виробництва, вимагає доповнити цей перелік ще двома принципами: стратегічного та логістичного підходу.
Щодо стратегічного підходу, то управління кадровим потенціалом підприємства повинно здійснюватис.я на основі стратегічного підходу, що означає використання в практиці сучасних підходів та концепцій: «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями» та інші. Логістичний підхід до управління кадровим потенціалом підприємств повинен базуватис.я на тому, що його головним об’єктом є кадрові потоки підприємства - сукупність трудових ресурсів, що переміщаються, у середині логістичної системи між нею і зовнішнім середовищем.
2. ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ НА КТ «ЗАПОРІЗЬКИЙ ЗАВОД ВИСОКОВОЛЬТНОЇ АПАРАТУРИ - ВАКАТОВ» I КОМПАНIЯ»
Характеристика фінансово-господарської діяльності КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія»
Командитне товариство «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія» (далі КТ «ЗЗВА-В» і К») відомо фахівцям енергетичних об’єктів ближнього і дальнього зарубіжжя, як виробник високовольтного устаткування, що забезпечує передачу і розподіл електроенергії. Багаторічний досвід розробки і виготовлення високовольтного електротехнічного устаткування, прогресивні технології, сучасне виробниче устаткування, висококласні фахівці, оптимальна система організації виробничого процесу дозволяють підприємству утримувати лідируючі позиції в електротехнічній галузі.
Історія заводу високовольтної апаратури починається з 1952 року, коли, згідно наказу Міністра електростанцій від 4 червня 1952 року, в м. Запоріжжя був створений завод по ремонту електропоїздів. Вересень 1958 року став початком освоєння високовольтної апаратури і в грудні 1959 року завод був перейменований в Запорізький завод високовольтної апаратури (ЗЗВА). В 2011 році у зв’язку зі змінами в законодавстві щодо акціонерних товариств його було реорганізовано в командитне товариство [45].
Продукція Запорізького заводу високовольтної апаратури забезпечує передачу і розподіл енергії на найбільших енергетичних об’єктах України, Росії, Білорусії, Казахстану, Узбекистану й інших країн СНД. Вона добре зарекомендувала себе в 38 країнах світу. Значна кількість замовлень виконана для Афганістану, Азербайджану, Болгарії, В’єтнаму, Угорщини, Греції, Єгипту, Іраку, Ірану, Індії, Китаю КНДР, Куби, Монголії, Пакистану, Польщі, Румунії, Сирії, Югославії, Чехословакії й інших країн.
КТ «ЗЗВА-В» і К» не зупиняється на досягнутому. Так, завод модернізував виробничо-випробувальну базу і випускає вироби за прогресивними технологіями, на сучасному обладнанні фірм Finn-Power (Фінляндія), BR TECHNOLOGIES і DILO (Німеччина), з необхідним контролем якості. Кожен виріб проходить випробування у відповідності з національними і міжнародними стандартами і спеціальними вимогами Замовника.
Вся номенклатура виробів, що випускаються підприємством, сертифікована в системі УкрСЕПРО (Україна) і ГОСТ Р (Росія). Вимірювальні трансформатори струму та напруги внесені як в Український державний Реєстру засобів вимірювальної техніки (ЗВТ), так і в Російський. Підтримуючи марку, підприємство бореться за якість виробленої продукції, що крім вище преліченного, підтверджує сертифікат системи якості ISO 9001:2000.
За бажанням замовника фахівці КТ «ЗЗВА-В» і К» здійснюють повний обсяг послуг по монтажу і налагодженню устаткування, що поставляється, з наступним сервісним обслуговуванням у перебігу гарантійного терміну експлуатації.
КТ «ЗЗВА-В» і К» виробляє наступні види продукції:
вимірювальні трансформатори струму (ТФРМ, ТФЗМ, ТФУМ, ТОМ - з масляним заповненням, ТОГ - з елегазовим заповненням) для включення в мережу напругою від 10 до 1150 кВ, номінальний первинний струм від 15 до 4000 А;
вимірювальні трансформатори напруги (ЗНМИ, ЗНОМП, НКФ, НКФ-М- з масляним заповненням, НОГ - з елегазовим заповненням);
комплектні розподільні пристрої (КМ-1Ф, КМ-1ФМ, КРУВ, КРУ РТП, КРУЭ, КРУПЭ) на напругу 6, 10 і 35 кВ, номінальні струми від 630 до 3150 А, струм відключення 20 та 31,5 кА з маломасляними, вакуумними чи елегазовими вимикачами;
камери збірні однобічного обслуговування (КСО-293, КСО-285) на напругу 6-10 кВ, номінальні струми від 400 до 1000 А с маломасляними чи вакуумними вимикачами;
комплектні трансформаторні підстанції (КТП) на напругу 6-10/0,4 кВ із силовими трансформаторами потужністю 160-400 кВА;
роз’єднувачі (внутрішньої і зовнішньої установки) (РЛН, РЛНЗ, РВ, РВЗ, РВФ, РВФЗ, РДЗ) на напругу від 10 до 330 кв, номінальні струми від 400 до 3150 А.
Виробництво трансформаторів з елегазовим заповненням, а також КРУ, КСО нових серій - це та основа, на якій буде базуватис.я стійкий розвиток підприємства в новому сторіччі [45].
Розглянемо основні показники, що характеризують фінансово-господарську діяльність КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 роки за даними, що розміщено згідно діючого законодавства на офіційному ресурсі Державної комісії по цінним паперам та фондовому ринку [46]. Для цього зведемо їх в таблицю 2.1.
Таблиця 2.1
Основні показники фінансово-господарської діяльності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 роки
| показник | од. виміру | 2010 рік | 2011 рік | 2012 рік |
| Чистий дохiд (виручка) вiд реалiзацiї продукцiї | тис. грн. | 72345 | 82653 | 108475 |
| Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт послуг) | тис. грн. | 59384 | 68081 | 92493 |
| Чистий прибуток (збиток) | тис. грн. | -5392 | -9042 | -9134 |
| Фонд оплати працi | тис. грн. | 20624 | 25008 | 26676 |
| Середньооблікова чисельність штатних працівників | чол. | 1178 | 1072 | 978 |
| Середня заробітна плата | грн. | 1459 | 1944 | 2273 |
Наслідки фінансової кризи відчутно торкнулись діяльності досліджуваного підприємства, яке упродовж 2010-2012 років підприємство залишалося збитковим. Так, у 2010 році збиток становив 5 392 тис. грн., а в 2011 році зріс до 9042 тис. грн. В 2012 тенденції залишилися незмінними, а збиток склав 9 134 тис. грн.
У зв’язку зі збитковістю діяльності підприємства, чисельність працівників за період також зменшувалась - з 1178 осіб у 2010 році до 1072 у 2011 році, в 2012 кількість працівників підприємства становила 978 осіб. При цьому з них 920 осіб працювало на умовах неповного робочого тижня. Однак рівень середньої заробітної плати на КТ «ЗЗВА-В» І К» поступово зростав. Так, у 2010 році становив 1 459 грн. на місяць, у 2011 середня заробітна плата на підприємстві зросла та становила 1 944 грн., а в 2012 році - 2 273 грн.
Проведемо оцінку обсягів реалізації продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках в таблиці 2.2, використовуючи фінансову та статис.тичну звітність підприємства.
Таблиця 2.2
Оцінка динаміки обсягів реалізованої продукції КТ «ЗЗВА-В» І К»
| Роки | Реалізована продукція, тис. грн. | Темпи росту,% | |||
| базові | ланцюгові | ||||
| % | розрахунок | % | розрахунок | ||
| 2010 | 72345 | 100 | - | 100 | - |
| 2011 | 82653 | 114,3 | 82653 х 100% 72345 | 114,3 | 82653 х 100% 72345 |
| 2012 | 108475 | 149,9 | 108475 х 100% 72345 | 131,2 | 108475 х 100% 82653 |
За результатами оцінки динаміки обсягів реалізованої продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» можна зробити висновок, що вони мали тенденцію до зросту. Так, виручка від реалізації продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2011 році відносно 2010 року обсяги реалізації продукції зросла на 14,3%, темп зростання обсягів реалізації становив 114,3%. В 2012 році зріст продовжився та порівняно з попереднім роком склав 131,2%, а до 2010 року, відповідно, 149,9%.
Основними видами продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках, що мають найбільшу питому вагу у обсягах реалізації, були комплексно-розподільні пристрої, трансформатори струму та трансформатори напруги. Їх загальна питома вага у доході від реалізації становить 82% у 2012 році.
Також варто відмітити зростання протягом періоду питомої ваги таких видів продукції підприємства, як камерні збірні однобічного використання (питома вага зростає з 2% до 5%) та комплектні трансформаторні підстанції (питома вага збільшується з 8% у 2010 році до 10% у 2012 році).
Для подальшої оцінки господарської діяльності КТ «ЗЗВА-В» І К» та визначення його місця на ринку порівняємо обсяги реалізації продукції досліджуваного підприємства з його основними конкурентами на українському трансформаторному ринку у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
Оцінка обсягів реалізації КТ «ЗЗВА-В» І К» та його конкурентів у 2011-2012 році
| Назва підприємства | 2011 | 2012 | абсолютне відхилення 2012 рік до 2011 року | відносне відхилення 2012 рік до 2011 року | |||
| Виручка від реалізації продукції, тис. грн. | Частка на ринку,% | Виручка від реалізації продукції, тис. грн. | Частка на ринку,% |
| |||
| КТ «ЗЗВА-В» І К» | 82653 | 3,29% | 108475 | 2,57% | 25822 | -0,72% | 131,24% |
| ВАТ «Запорожтрансформатор» | 2285786 | 91,05% | 3950546 | 93,73% | 1664760 | 2,67% | 172,83% |
| ВАТ «Запорізький завод надпотужних трансформаторів» | 67815 | 2,70% | 58169 | 1,38% | -9646 | -1,32% | 85,78% |
| ЗАТ «Енергомаш» | 18224 | 0,73% | 15523 | 0,37% | -2701 | -0,36% | 85,18% |
| ВАТ «Донецький енергозавод» | 55913 | 2,23% | 82210 | 1,95% | 26297 | -0,28% | 147,03% |
| Разом: | 2510391 | 100% | 4214923 | 100% | 1704532 | 0,00% | 167,90% |
За результатом оцінки необхідно підкреслити, що найбільшу частку ринку займав ВАТ «Запоріжтрансформатор» - 91,05% ринку у 2011 році та 93,46% у 2012 році. Другу сходинку посідає КТ «ЗЗВА-В» І К» - 3,29% у 2011 році та 2,57% у 2012 році, а на третьому місці знаходиться ВАТ «Запорізький завод надпотужних трансформаторів». Але, треба наголосити, що при загальному зрості ринку трансформаторів у 2012 році порівняно з 2011 на 67,9% зріст об’ємів реалізації КТ «ЗЗВА-В» І К» склав лише 31,24%, що призвело до зменшення долі підприємства на ринку в порівнянні з конкурентами на 0,72%. Основною причиною втрати ринків, в тому числі і вітчизняного, є відсталість рівня обладнання та технології від відомих світових виробників аналогічної продукції (Siemens, ABB, Danfoss, Allen Bradley, Omron та ін) [47]. Проте порівняно з іншими підприємствами трансформаторобудування України, КТ «ЗЗВА-В» І К» посідає лідируюче положення, поступаючись лише ВАТ «Запоріжтрансформатор». Однак, таке положення може бути тимчасовим, і, якщо підприємство не почне активно залучати інвесторів, впроваджувати новітні технології та оновлювати обладнання і технологічні процеси, воно ризикує втратити свої позиції і, навіть, збанкрутіти.
Таким чином, є об’єктивно необхідним більш глибоко оцінити стан основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» та суми накопиченого зносу. Розрахуємо показники стану основних фондів - коефіцієнт зносу та коефіцієнт придатності, результати розрахунків також відобразимо в таблиці 2.4.
Результати проведеної оцінки свідчать, що залишкова вартість основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» протягом періоду зменшується. У 2012 році спостерігався зріст залишкової вартості, але до загальної вартості основних фондів підприємства він склав 0,15%. В той час, як у 2010 році вона скоротилась на 8733 тис. грн. або на 3,9%. Сума накопиченого зносу основних фондів протягом періоду зростає з 290346 тис. грн. до 298650 тис. грн.
Первісна вартість основних фондів у 2010 році зменшилась на 5133 тис. грн., тобто зі складу основних фондів підприємства були виведені деякі основні фонди. В 2012 році завдяки введенню в експлуатацію нових основних фондів вона зросла на 5011 тис. грн.
Таблиця 2.4
Оцінка показників стану основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках
| Показник | Вартість, тис. грн. | Відхилення 2011 р. від 2010 р. | Відхилення 2012 р. від 2011 р. | ||||
| 2010 | 2011. | 2012. | абс | % | абс | % | |
| Залишкова вартість, тис. грн. | 221794 | 213061 | 213370 | -8733 | -3,9 | 309 | 0,15 |
| Первісна вартість, тис. грн. | 512140 | 507009 | 512020 | -5131 | -1 | 5011 | 0,99 |
| Знос, тис. грн. | 290346 | 293948 | 298650 | 3602 | 1,2 | 4702 | 1,60 |
| Коефіцієнт придатності | 0,43 | 0,42 | 0,42 | -0,01 | -3 | -0,0035 | -0,84 |
| Коефіцієнт зносу | 0,57 | 0,58 | 0,58 | 0,01 | 2,3 | 0,00351 | 0,61 |
Коефіцієнт придатності основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» протягом періоду зменшується з 0,43 у 2010 році до 0,42 у 2012 роках. Коефіцієнт зносу основних фондів свідчить, що основні фонди КТ «ЗЗВА-В» І К» зношені на 56-58%, що є дуже високим показником для підприємства даної галузі.
Ефективність використання основних фондів характеризується показниками фондовіддачі та фондомісткості, зв'язок якості основних фондів та їх вплив на продуктивність праці - показником фондоозброєності. Розрахуємо вище приведені показники та відобразимо динаміку зміни даних показників протягом 2010-2012 років у таблиці 2.5. для більш повної та детальної характеристики використання основних фондів досліджуваного підприємства.
За результатом оцінки ефективності використання основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» встановлено, що вона знаходилася протягом досліджуваного періоду на низькому рівні, але позначилася тенденція до поступового покращення ситуації. Показник фондовіддачі у 2010 році складав 0,14 грн./грн., у 2010 він році трохи зріс - до 0,16 грн./грн. У 2012 році зріст був більш значним та склав 0,21 грн./грн. або на 23,81%.
Показник фондомісткості показав стійку тенденцію до зниження, так, у 2010 році він склав 7,06 грн./грн., у 2011 році - 6,17 грн./грн., у 2012 році - 4,70 грн./грн. та знизився на 1,47 грн./грн. порівняно з 2011 роком або на 31,2%.
Таблиця 2.5
Оцінка показників ефективності використання основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках
| Показник | Значення показника | Відхилення 2011 р. від 2010 р. | Відхилення 2012 р. від 2011 р. | ||||
| 2010 | 2011 | 2012 | Абс. | % | Абс. | % | |
| Середньосписочна чисельність персоналу, чол. | 1 178 | 1 072 | 978 | -106 | -9,0 | -94 | -9,6 |
| Реалізована продукція, тис. грн. | 72345 | 82653 | 108475 | 10 308 | 14,2 | 25 822 | 23,8 |
| Середня балансова вартість основних фондів, тис. грн. | 510420 | 509575 | 509515 | -845 | -0,17 | -60 | -0,01 |
| Фондовіддача, грн./грн. | 0,14 | 0,16 | 0,21 | 0,02 | 14,4 | 0,05 | 23,8 |
| Фондомісткість, грн./грн. | 7,06 | 6,17 | 4,70 | -0,89 | -12,6 | -1,47 | -31,2 |
| Фондоозброєність, грн./чол. | 433,29 | 475,35 | 520,98 | 42 | 9,7 | 46 | 8,7 |
Фондоозброєність праці протягом досліджуваного періоду мала стійку тенденцію до зросту з 433,29 грн. на одного працюючого у 2010 році до 520,98 грн. на одного працюючого у 2012 році, що першочергово пов’язано зі скорочення персоналу підприємства.
Таким чином, за результатами оцінки основні фонди КТ «ЗЗВА-В» І К» є зношеними та потребують модернізації. Знос основних фондів підприємства дорівнює 56-58% за досліджений період, а ефективність їх використання є дуже низькою з незначною тенденцією до покращення. Саме це має великий вплив на падіння обсягів реалізації та темпів їх зросту за 2010-2012 роки та поступове втрачання ринкових позицій на ринку.
Проаналізуємо основні фінансові показники КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 роки за такими напрямами:
ліквідність балансу;
- динаміка коефіцієнтів ліквідності;
фінансова незалежність підприємства.
У таблиці 2.6 проаналізуємо ліквідність балансу підприємства за таким принципом: згрупуємо залежно від ступеня ліквідності, тобто швидкості їх перетворення на грошові кошти, активи підприємства в такі групи: А1- найліквідніші активи (код рядка в балансі 150, 220, 230, 240); А2 - активи, що легко реалізуються (код рядка в балансі 160-220); А3 - активи, що активно реалізуються та входять до ІІ розділу балансу (код рядка в балансі 100-140, 250, 270); А4 - активи, що важко реалізуються (всі статті першого розділу активу балансу). Пасиви балансу згрупуємо в порядку настання терміну оплати в такі групи: П1 - найтерміновіші пасиви (код рядка в балансі 530-610); П2 - короткострокові пасиви (код рядка в балансі 500, 510, 520); П3 - довгострокові пасиви (третій розділ пасиву балансу); П4 - постійні пасиви (код рядка в балансі 380, 430, 630).
Для визначення ліквідності балансу слід порівняти підсумки згрупованих активів та пасивів. Баланс вважається ліквідним якщо: А1 >= П1; А2 >= П2; А3 >= П3; А4 <= П4.
Для комплексної оцінки ліквідності балансу в цілому визначимо також загальний показник ліквідності за формулою (2.1):
(А1 х ВА1 + А2 х ВА2 + А3 х ВА3) /(П1 х ВП1 + П2 х ВП2 + П3 х ВП3), (2.1)
де ВА та ВП - питома вага відповідних груп активів та пасивів в їх загальному підсумку.
Таблиця 2.6
Оцінка ліквідності балансу КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 роки
| Показники | 2010 | 2011 | 2012 | Відхилення 2011 року від 2010 | Відхилення 2012 року від 2011 | ||
| абс. | (%) | абс. | (%) | ||||
| Групування активів балансу | |||||||
| А1 | 1501 | 330 | 550 | -1171 | -78% | 220 | 67% |
| А2 | 9970 | 5955 | 11151 | -4015 | -40% | 5196 | 87% |
| А3 | 27175 | 31833 | 29041 | 4658 | 17% | -2792 | -9% |
| А4 | 225822 | 218413 | 215356 | -7409 | -3% | -3057 | -1% |
| Групування пасивів балансу | |||||||
| П1 | 5287 | 8645 | 19377 | 3358 | 64% | 10732 | 124% |
| П2 | 0 | 1992 | 2998 | 1992 | - | 1006 | 51% |
| П3 | 0 | 0 | 0 | 0 | - | 0 | - |
| П4 | 259181 | 246038 | 233720 | -13143 | -5% | -12318 | -5% |
| Заг. показник ліквідності | 30,06 | 13,33 | 2,52 | -16,721 | -56% | -10,817 | -81% |
Таким чином структура балансу за досліджуваний період мала такий вигляд: за 2010 рік А1<П1, A2>П2, A3>П3, A4<П4 - баланс неліквідний за рахунок відсутності достатньої кількості високоліквідних активів порівняно з наявністю значних найтерміновійших пасивів (кредиторська заборгованість), активи групи А4 були меншими ніж власний капітал підприємства;
за 2011 рік А1<П1, A2>П2, A3>П3, A4<П4 - баланс неліквідний, але спостерігається тенденції залишились ті самі, що і у 2010 році;
за 2011 рік А1<П1, A2>П2, A3>П3, A4<П4 - баланс неліквідний, спостерігаються тенденції до погіршення фінансового становища підприємства, а саме зменшення валюти баланса та власного капіталу підприємства. Загальний показник ліквідності балансу, розрахований за формулою 2.1 показав стійку тенденцію до зниження, що свідчить про падіння ліквідності балансу досліджуваного підприємства.
Для повноти аналізу ліквідності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 проведемо аналіз коефіцієнтів в таблиці 2.7.
Таблиця 2.7
Коефіцієнти ліквідності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012
| N п/п | Показник | Оптимальне значення | 2010 рік | 2011 рік | 2012 рік |
| 1. | Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності | > 1,0 | 6,94 | 3,21 | 1,72 |
| 2. | Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,6-0,8 | 4,92 | 2,09 | 1,14 |
| 3. | Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,2-0,35 | 0,283 | 0,045 | 0,025 |
Результати розрахунків показують, що протягом досліджуваного періоду підприємство було ліквідним, одна спостерігалася стійка динаміка до зниження всіх коефіцієнтів ліквідності, однак критичного значення жоден з них не досяг. Таким чином, на наш погляд, доцільно буде розглянути показники ділової активності підприємства в таблиці 2.8.
Аналіз коефіцієнтів ділової активності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 показав:
коефіцієнти фінансової незалежності та фінансової стабільності, коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами протягом досліджуваного періоду були вище нормативного значення, але показали стійку тенденцію до зниження;
Таблиця 2.8
Коефіцієнти ділової активності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012
| N п/п | Показник | Оптимальне значення | 2010 рік | 2011 рік | 2012 рік |
| 1. | Коефіцієнт автономії (фінансово ї незалежності) | > 0,5 | 0,98 | 0,96 | 1,09 |
| 2. | Коефіцієнт фінансової стабільності | > 1,0 | 49,02 | 24,13 | 10,45 |
| 3. | Коефіцієнт забезпеченості власним и оборотними коштами | > 0,1 | 1,16 | 0,94 | 0,65 |
| 4. | Коефіцієнт Бівера | > 0,2 | 0,16 | -0,53 | -0,12 |
| 5. | Коефіцієнт співвідношення необоротних і оборотних активів | 6,15 | 6,40 | 6,31 |
коефіцієнт Бівера свідчить про погіршення фінансового становища та зріст імовірність банкрутства підприємства у впродовж 3 років;
крефіціент співвідношення необоротних та оборотних активів свідчить про те, що структура баланса підприємства переобтяжена необоротними активами.
Результати проведеного дослідження висувають необхідність оцінити показники ефективності використання активів підприємства в досліджуванному періоді (таблиця 2.9).
Таблиця 2
Оцінка показників ефективності використання активів КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках
| Показник | Значення показника | Відхилення 2011 р. від 2010 р. | Відхилення 2012 р. від 2011 р. | ||||
| 2010 | 2011 | 2012 | Абс. | % | Абс. | % | |
| Коефіцієнт оборотності загальних активів, раз | 0,27 | 0,32 | 0,42 | 0,05 | 17,7 | 0,1 | 32,4 |
| Коефіцієнт оборотності оборотних активів, раз | 1,97 | 2,42 | 3,01 | 0,45 | 22,9 | 0,6 | 24,5 |
| Коефіцієнт оборотності запасів, раз | 2,93 | 3,05 | 4,34 | 0,12 | 4 | 1,3 | 42,2 |
| Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості, раз | 7,26 | 13,88 | 12,65 | 6,62 | 91,3 | -1,2 | -8,9 |
| Коефіцієнт оборотності, грошових коштів, раз | 48,39 | 174,37 | 197,23 | 125,98 | 260,3 | 22,9 | 13,1 |
| Тривалість обороту загальних активів, днів | 1316 | 1118 | 862 | -198,1 | -15,1 | -256 | -22,9 |
| Тривалість обороту оборотних активів, днів | 182,6 | 148,6 | 121 | -34,1 | -18,7 | -27 | -18,4 |
| Тривалість обороту запасів, днів | 122,7 | 118 | 84 | -4,7 | -3,8 | -34 | -28,7 |
| Тривалість обороту дебіторської заборгованості, днів | 49,6 | 25,9 | 29 | -23,7 | -47,7 | 3 | 11,4 |
| Тривалість обороту грошових коштів, днів | 7 | 2 | 2 | -5,4 | -72,2 | 0 | -11,9 |
У 2011 році показники ефективності використання активів покращувались. Тривалість обороту загальних активів зменшилась на 198,1 днів або на 15,1%. Тривалість обороту оборотних активів зменшилась на 34,1 день або на 18,7%. Тривалість обороту запасів скоротилась на 4,7 днів або на 3,8%. Період інкасації дебіторської заборгованості зменшився на 23,7 дні або на 47,7%. Продовжувала скорочуватись тривалість обороту грошових коштів - на 5,4 дні, що також викликано зменшенням їх вартості.
Ця тенденція збереглася і у 2012 році. Тривалість обороту загальних активів зменшилася на 256 днів та складала 862 дні. Тривалість обороту оборотних активів зменшилася до 121 дня на 28,7%, а дебіторської заборгованості навпаки зросла до 29 днів на 11,4%. Така тенденція щодо показників ефективності використання активів підприємства свідчить про його поступове подолання кризових явищ, що стали наслідком світової фінансової кризи у 2008-2009 роках. Однак активи підприємства, не дивлячись на тенденцію до покращення, використовуються не досить ефективно, адже тривалість їх обороту є завеликою.
Таким чином, підсумовуючи проведене дослідження, необхідно зауважити, що КТ «ЗЗВА-В» І К» досі не подолало наслідки фінансової кризи 2008 року та потребує розробки та термінового впровадження інвестиційної програми, яка буде спрямована не тільки на оновлення основних виробничих потужностей, а і на інноваційний розвиток технологічної бази підприємства адекватної сучасним реаліям та вимогам ринку.
2.2 Аналіз кадрового потенціалу промислового підприємства
Аналіз кадрового потенціалу промислового підприємства КТ «ЗЗВА-В» І К» побудуємо, спираючись на результати дослідження, проведеного в першому розділі дипломної роботи, наступним чином.
)В першому блоці аналізу (зовнішня оцінка кадрового потенціалу)на основі обґрунтованої автором моделі (рисунок 1.2) проаналізуємо основні показники ефективності використання кадрового потенціалу промислового підприємства в порівнянні з галузевими показниками, а саме основного конкурента - ПАТ «Запоріжтрансформатор». Такий підхід дозволить оцінити реальний рівень використання кадрового потенціалу досліджуваного підприємства з їхніми потенційно можливими параметрами. Аналіз проведемо за допомогою методів економічного аналізу.
) В другому блоці аналізу (внутрішня оцінка кадрового потенціалу) на основі обґрунтованої автором моделі (рисунок 1.2) проаналізуємо за принципами, викладеними в роботі Федонiна О.С., Рєпiної I.М. та Олексюка О.I. [14, с. 207] з деякими доповненнями, які враховують специфіку підприємства. Так, проаналізуємо кадровий потенціал досліджуванного підприємства за динамікою структури кадрів, якісних і кількісних характеристик, чисельності основних робітників за кваліфікацією. Додатково окремо розглянемо характеристики управлінського кадрового потенціалу та оцінимо синергетичний ефект. Аналіз проведемо за допомогою методів економічного аналізу, експертних оцінок з використанням підходів, викладених в дослідженні Білорус Т.В. [34, с. 40-71].
Проаналізуємо основні показники ефективності використання кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» в порівнянні з показниками основного конкурента - ПАТ «Запоріжтрансформатор» за період 2010-2012 років в таблиці 2.10. До них, враховуючи галузеву специфіку необхідно віднести не тільки рівень середньої заробітної платні, продуктивності та рентабельності праці, зарплато місткості реалізованої продукції, а і коефіцієнт зносу основних фондів, фондоозброєність та фондовіддачу.
Таким чином, аналіз показує, що за досліджуваний період кадровий потенціал ПАТ «Запоріжтрансформатор» (ПАТ «ЗТР») у 2010-2012 році стабільно використовувався більш ефективно чим кадровий потенціал КТ «ЗЗВА-В» І К», що мало велий вплив на позитивну динаміку фінансово-господарської діяльності підприємства. Незначне погіршення показників спостерігалося у 2011 році, але ця негативні явища були подолані підприємством у 2012 році повністю.
Так, впродовж досліджуваного періоду на ПАТ «ЗТР» використання праці найманих працівників було рентабельним та коливалося з 110,23 грн. чистого прибутку на 1 працівника в 2010 році до 192,76 грн. у 2012 році.
Продуктивність праці перевищувала показники КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010 році майже в 10 разів, у 2011 році в 6 разів, у 2012 році майже в 8 разів.
Завдяки високому рівню продуктивності праці на ПАТ «ЗТР» зарплатомісткість реалізованої продукції при значно вищому рівні заробітної платні в порівнянні з КТ «ЗЗВА-В» І К» складала від 0,05 грн. до 0,08 грн. на грн. реалізованої продукції, що було в 6 разів менше.
Таблиця 2.10
Порівняльний аналіз основних показників ефективності використання кадрового потенціалу
| показник | од. виміру | 2010 | 2011 | 2012 | |||
|
|
|
| |||||
| КТ «ЗЗВА-В» І К» | ПАТ «ЗТР» | КТ «ЗЗВА-В» І К» | ПАТ «ЗТР» | КТ «ЗЗВА-В» І К» | ПАТ «ЗТР» | ||
| Чистий дохiд (виручка) вiд реалiзацiї продукцiї | тис. грн. | 72345 | 3323505 | 82653 | 2285786 | 108475 | 3950546 |
| Чистий прибуток (збиток) | тис. грн. | -5392 | 527765 | -9042 | 353472 | -9134 | 912543 |
| Фонд оплати працi | тис. грн. | 20624 | 181453 | 25008 | 181519 | 26676 | 197582 |
| Середньооблікова чисельність штатных працівників | чол. | 1178 | 4788 | 1072 | 4685 | 978 | 4734 |
| Середня заробітна плата | грн. | 1459 | 3158 | 1944 | 3229 | 2273 | 3478 |
| Продуктивність праці | коеф. | 61,41 | 694,13 | 77,10 | 487,89 | 110,92 | 834,50 |
| Рентабельність праці | коеф | -4,58 | 110,23 | -8,43 | 75,45 | -9,34 | 192,76 |
| Зарплатомісткість реалізованої продукції | коеф | 0,29 | 0,05 | 0,30 | 0,08 | 0,25 | 0,05 |
| Залишкова вартість основних фондів | тис. грн. | 221794 | 349895 | 213061 | 389214 | 213370 | 397561 |
| Знос | тис. грн. | 290346 | 215983 | 293948 | 240689 | 298650 | 263562 |
| Коефіціент зносу | коеф | 0,57 | 0,38 | 0,58 | 0,38 | 0,58 | 0,40 |
| Фондовіддача | коеф | 0,33 | 9,50 | 0,39 | 5,87 | 0,51 | 9,94 |
| Фондоозброєнність | коеф | 188,28 | 73,08 | 198,75 | 83,08 | 218,17 | 83,98 |
Такі економічні показники на ПАТ «ЗТР» було досягнуто не тільки за рахунок більш ефективного підходу до управління кадровим потенціалом підприємства, а і завдяки постійній модернізації основних фондів підприємства, впровадженню новітніх технологій. Про свідчить коефіцієнт зносу на рівні не вище 40% та стійка динаміка збільшення залишкової вартості основних фондів підприємства.
Проведений аналіз також свідчить про не конкурентоспроможність КТ «ЗЗВА-В» І К» на ринку праці висококваліфікованих спеціалістів в галузі трансформаторобудування, що становить для підприємства суттєву загрозу щодо відтоку професіоналів та подальшого падіння показників кадрового потенціалу підприємства та показників ефективності їх використання.
Для проведення другого блоку аналізу (внутрішньої оцінки кадрового потенціалу) проведемо спочатку загальну оцінку структури кадрів, аналіз зміни якісних і кількісних характеристик персоналу КТ «ЗЗВА-В» І К» у досліджуваному періоді та визначимо їх динаміку.
Оцінка структури працівників КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках наведено у таблиці 2.11.
За її результатом визначено, що чисельність працівників підприємства у 2010-2012 роках скорочується. У 2011 році зменшення становило 106 осіб або 9%, а у 2012 році - 94 особи або 8,8%.
Чисельність робітників підприємства була скорочена у 2010 році на 26 осіб або на 3,3%, а у 2012 році на 74 особи або 9,6%. Інженерно-технічний персонал за період зменшився зі 131 осіб до 104 осіб, або на 27 осіб. Кількість службовців зменшилась на 51 чоловіка відносно 2010 року. Кількість молодшого обслуговуючого персоналу у 2010 році становила 25 осіб, в 2011 році їх чисельність було скорочено на 6 осіб або на 24%, а в 2012 році на 1 особу і склала 18 осіб. Кількість працівників охорони за період зменшилась на 6 осіб.
Таблиця 2.11
Оцінка структури працівників КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках
| Показник | 2010 | 2011 | 2012 | Відхилення 2011р. від 2010р. | Відхилення 2012р. від 2011р. | ||
| абс. | % | абс. | % | ||||
| Промислово-виробничий персонал, у т.ч.: | 1146 | 1047 | 955 | -99 | -8,6 | -92 | -8,7 |
| Робітники | 798 | 772 | 698 | -26 | -3,3 | -74 | -9,6 |
| ІТП | 131 | 113 | 104 | -18 | -13,7 | -9 | -8,0 |
| Службовці | 154 | 111 | 103 | -43 | -27,9 | -8 | -7,2 |
| МОП | 25 | 19 | 18 | -6 | -24 | -1 | -5,3 |
| Охорона | 38 | 32 | 32 | -6 | -15,8 | 0 | 0,0 |
| Непромисловий персонал | 32 | 25 | 23 | -7 | -21,9 | -2 | -8,0 |
| Усього: | 1178 | 1072 | 978 | -106 | -9 | -94 | -8,8 |
Також було зменшено кількість працівників непромислової групи з 32 осіб у 2010 році до 23 осіб у 2012 році. Таким чином, на КТ «ЗЗВА-В» І К» відбувається скорочення працівників, викликане об’єктивною необ
