Предложения по совершенствованию механизма адаптации на предприятии ОАО «Альтпродукт»

 

Как ясно можно увидеть из выводов предыдущей главы, проблемы на предприятии существуют и достаточно серьезные.

Сколько же теряет предприятие из-за этих проблем?

.   Для поиска кадров на предприятие ежемесячно выделяется 2 млн рублей

.   Заработная плата кадровика составляет 4 млн рублей в месяц.

Итого, в год, фирма теряет примерно 72 млн рублей в год. В пересчет на одного уволившегося водителя-экспедитора это примерно 5 150 000 рублей. Это больше средней заработной платы в фирме по данной должности! Подобный факт говорит лишь о том, что начальство неразумно использует средства. Оно могло бы использовать их для развития и удержания персонала, а не для поиска нового. В добавок ко всему фирма создает о себе не лучшее мнение на рынке труда, характеризуясь как работа на время. Это немаловажно в современных условиях развития информационных технологий и перенесения рынка труда в сеть Интернет.

Но, тем не менее, эти проблемы можно решить, было бы желание руководства. Эти решения не потребуют больших капитальных затрат, но позволят увеличить производительность труда в 1.5, 2 раза, значительно снизить текучесть кадров, улучшить психологическую составляющую.

Для начала, на мой взгляд, нужно создать систему мотивации труда, т.к. согласно опросу именно заработной платой недовольны работники (они согласны смирится со сложностью работы за дополнительную плату). Сейчас на фирме средняя заработная плата равняется 3,5 млн. бел. рублей + количество накладных отработанных за месяц (1 накладная примерно 14 тыс. руб.). Их примерно 40-50 за одну командировку, всего в месяц получается сделать 8 командировок (без учета простоя при поломке машины, а это 1-5 дней). В итоге получается что максимальная заработная плата примерно равна 7 млн. бел. руб., что по сравнению с другими аналогичными фирмами в 2 а то и в 3 раза ниже. У водителей с личным авто зарплата чуть выше и формируется по формуле з.п.=4,5 млн. аренды авто + количество перевезенных накладных. Но ремонт авто, и уход за ним они оплачивают из своего кармана (кроме топлива и масла).

Для решения проблемы нужно поднять основную заработную плату (на 2 млн.) и создать систему бонусов. Бонусы будут зависеть от количество перевезенных накладных, тоннажа груза (при перегрузе авто, что случается достаточно часто), от стажа работы в фирме. Например, если водитель работает в фирме больше 2-х лет и у него нет прогулов (или других дисциплинарных нарушений), то за каждый последующий год работы можно прибавлять к основной заработной плате 5% от премии, а она в свою очередь зависит от количества проделанной работы. Такими мерами фирма выиграет сразу по нескольким направлениям:

.   Это поможет снизить текучесть кадров

.   Мотивировать работников к выполнению большего объема перевозок

При перегрузе можно действовать аналогично. За каждую накладную при перегрузе можно доплачивать от 15% до 35% в зависимости от веса указанного в накладной. Это позволит не только водителям получит дополнительный бонус за риск, но и заставит работников склада выполнять свою работу тщательнее, совершая меньше ошибок. Особенно это будет выгодно водителям с личным авто, т.к. они в наибольшей степени страдают от перегрузок, которые приближают время поломки машины и ее ремонт за свой счет.

Для максимального смягчения этого обстоятельства должна быть введена мера частичной оплаты ремонта водителям со своим авто. Этот бонус будет доступен тем, кто проработает в фирме больше 6 месяцев, без дисциплинарных нарушений. Т.к. эта мера достаточно затратная для фирмы, то к ее разработке следует отнестись тщательнее. Сейчас на фирме ремонт автомобиля затягивается, т.к. руководство отказывается финансировать ремонт, считая это нецелесообразной тратой денег. Зачастую он растягивается на 1 а в некоторых случаях и на 2 недели, хотя при должной оплате сервису по ремонту авто может быть введено в строй уже через 3 дня. В результате таких ремонтов авто простаивает по 2 недели, а фирма теряет значительную часть прибыли.

Для решения подобных проблем можно использовать такую систему. При поломке авто от перегруза, или в силу особенностей местности перевозки (плохие дороги) можно оплачивать от 40 до 60% ремонта. Если же авто было повреждено при аварии, или вышло из строя из-за изношенности частей (влияние возраста авто) то такой ремонт оплачиваться фирмой будет минимально (10-15%). Для определения причин в фирме имеется механик ответственный за поддержание рабочего состояния всех автомобилей. Эта мера направлена на максимальное снижение текучести кадров.

Вместе с этими мерами нужно развить новую систему адаптации. Наиболее подходящий метод адаптации на мой взгляд для данной организации это метод наставничества. Наставничество призвано решать целый спектр задач.

Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника. Это может выражаться в специальном коэффициенте при подсчете премиальных.

В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж.

А как же применить этот метод на практике?

Наставниками должны быть работники, проработавшие в фирме не менее 3-х лет. Временя обучения новичков должно быть увеличено с 1-3 дней до 1 месяца. При этом новички должны после каждой сделанной командировки менять наставника. Это будет способствовать как знакомству с коллективом, так и усвоению знаний о разных областях Республики Беларусь, деревнях, не отмеченных на картах, методов разрешения споров по выгрузке товара и прочих особенностях данной работы. При этом заработная плата не должна быть сокращена больше чем на 15-20%, т.к. это сразу отпугнет новичка. Наставники в свою очередь должны поощряться единовременной прибавкой к заработной плате в размере 15%. После первого месяца работы должно проводится анкетирование новичков, содержащие вопросы относительно того, что новичку понравилось, а что нет, его пожелания и т.д. и т.п.

Еще одной проблемой является качество кадров в других подразделениях. Главным образом это бухгалтерия и отдел погрузки. Бухгалтерия часто недосчитывает и без того небольшую заработную плату в результате приходится обращаться напрямую к начальству для разрешения ситуации. Подобные конфликты отнюдь не редкость в данной фирме. Как известно любые конфликты отвлекают людей от работы и значительно снижают производительность труда. Для решения этого вопроса начальству необходимо пересмотреть кадровую политику в отношении бухгалтерии, возможно даже придется привлекать бухгалтеров из России. Это в принципе не должно быть сложно, т.к. данная фирма сотрудничает с многими российскими поставщиками.

Отдел погрузки так же часто ошибается. Сообщает неточные данные относительно точек выгрузки товара, неточное время работы склада, пересортица, частые перегрузы авто и т.д. Эта проблема относится к проблемам адаптации, т.к. новые работники в этих подразделениях часто просто не знают что им делать и как это делать. Из-за этого присутствует высокая текучесть кадров и круг замыкается. Новые работники не знают что и как делать, и научить их некому. Из-за плохой работы их увольняют и нанимают новых и все повторяется. Решается проблема достаточно просто. По примеру с водителями создается система мотивации и адаптации. С адаптацией будет намного сложнее, т.к. работники со стажем на предприятии отсутствуют. Здесь можно поступить так: найти работников с очень большим стажем работы и постепенно адаптировать их к особенностям на данном предприятии. Также можно отправлять наиболее способных сотрудников на стажировку в Россию.

Все эти факты указывает на отношение руководства к адаптации. То есть фактически начальство пустило все на самотек. Адаптация на этом предприятии отсутствует не только в подразделении водителей, но и в остальных тоже. Это грозит большими проблемами этой фирме в ближайшем будущем, если она не изменит свою политику по отношению к персоналу и в особенности к новичкам. Современный рынок предъявляет высокие требования к предприятиям, а без наличия хороших кадров фирма просто выпадает из конкурентной среды, тем самым увеличивая вероятность банкротства.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

.   Установление для подразделения водителей-экспедиторов такого метода адаптации как наставничество, который дешев, эффективен и прост в применении, приведет к увеличению производительности труда, остановит текучесть кадров. Ко всему прочему он еще и позволит улучшить психологическую составляющую и упростить общение с новым коллективом, познакомив новичка с его большей частью во время периода адаптации;

.   Создание системы мотивации труда на основе подъема основной заработной платы и создание системы бонусов, поможет рабочим путем конкуренции между собой поднять производительность труда и удовлетворённость от работы;

.   Частичная оплата ремонта позволит снизить психологическую и финансовую нагрузку на часть коллектива со своими автомобилями. Благодаря этому шагу можно сократить время ремонта автомобиля, сохранив в значительной мере норму выработки;

.   Изменение кадровой и адаптационной политики в отношении других подразделений, в частности бухгалтерии и склада позволит снизить количество ошибок в документах, вывести работу всех нижестоящих подразделений на новый уровень, повысить общую производительность труда в фирме. К сожалению достаточно сложная для осуществления часть проекта, т.к. квалификация кадров на рынке труда оставляет желать лучшего, а искать кадры в России долго и затратно;

.   Все эти меры так и останутся в теории, если начальство не захочет изменить свое отношение к процессам происходящим в области кадров, мотивации труда и адаптации нового персонала. Даже такие элементарные меры как обновление автопарка и улучшения качества его обслуживания не проводятся в фирме уже несколько лет. Все это указывает на то, что начинать обновление фирмы нужно с изменения отношения начальства к своим подчиненным и фирме в целом.

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе нами рассмотрена теоритическая и практическая часть проблемы адаптации персонала.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Основные цели адаптации работников:

· возможность более быстрого достижения рабочих показателей

· уменьшение стартовых издержек.

· вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

· сокращение текучести кадров среди новых работников.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка

Этап 2. Ориентация

Этап 3. Действенная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

Методы адаптации можно разделить на 3 группы:

.   Экономические методы

.   Организационно-административные методы

.   Социально-психологические методы

Для успешного прохождения периода адаптации и разгрузки руководителя, очень эффективно использовать систему наставничества. Наставничество - это способ осуществления адаптации персонала, таким образом, когда опытный работник ведет контроль работы нового сотрудника, помогая и контролируя его работу на основании своего опыта. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании.

Исследование фирмы ОАО «Альтпродукт»выявило следующие проблемы:

Руководство уделяет недостаточно внимания адаптации новичков.

Значительное влияние на новичка оказывают мелочи, о которых они не знают и о которых некому рассказать.

Сильно затруднено общение новичка с коллективом.

Недостаточно длинный срок адаптации посредством наставничества.

Низкое качество кадров в других подразделениях.

Отсутствие как таковой системы мотивации труда.

Начальству были предложены пути решения этих проблем:

.   Пересмотреть механизм мотивации труда работников;

.   Развить систему адаптации на основе метода наставничества.

Мое исследование показывает как путем несложных действий можно значительно увеличить производительность труда и снизить текучесть кадров.