Подробно о главе 5. Создающие ценность HR-системы и практики (потоки работников и результатов труда)

В своей книге в 5-ой главе Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк выделили 4 основные группы HR-практик в соответствии с основными организационными потоками и процессами:

1. Потоки работников. Уделяя больше внимания этим потокам, HR-специалист может обеспечить организацию талантами, необходимыми для осуществления ее стратегических планов.

2. Потоки управления результатами труда. Уделяя внимание этим потокам, HR-специалист способствует ответственному отношению к работе, используя инструменты определения, отслеживания, вознаграждения и наказания.

3. Информационные потоки. Если данные потоки налажены должным образом, сотрудники знают, что происходит в компании и могут направить свои усилия в нужном для общего дела направлении.

4. Рабочие потоки. Уделяя должное внимание представленным потокам, менеджер по персоналу обеспечивает соответствующее корпоративное управление, ответственное отношение к работе и необходимые для достижения высоких результатов условия работы.

Работа с потоками представляет собой 3 основных этапа: создание теории HR (основана на связи конкретной практики и той ценности, которую она должна создавать для инвесторов, клиентов, линейных менеджеров и сотрудников), выбор (менеджер по персоналу предлагает несколько вариантов HR-практик, которые могут создать ценность; оценивают каждую опцию) и план действий (разработка общего и детального плана действий, отражающего действие: что будет сделано; ресурсы: какие ресурсы необходимы для того, чтобы это сделать; ответственных: кто будет делать; сроки: когда это будет сделано; мониторинг: кто и как будет отслеживать прогресс).

Одна из главных задач специалиста по персоналу – подготовка пула HR-практик, из которого линейные менеджеры выберут самые необходимые, на их взгляд. Все возможные практики в области управления персоналом необходимо рассматривать в отношении позиций: покупка, наращивание (развитие), заимствование, отбрасывание, связывание и продвижение. Рассмотрим предложенное «меню» HR-практик в рамках потока работников:

· Покупка: опции в процессе подбора и найма персонала. Данный процесс предусматривает расширение базы кандидатов, отбор и найм лучших кандидатов и ориентирование их на начальном этапе работы.

· Наращивание: опции в обучении и развитии. Наращивание, во-первых, подразумевает выявление скрытых талантов и их развитие посредством корпоративной системы обучения и развития. Во-вторых, наращивание связано с мероприятиями по развитию персонала.

· Заимствование: опции при привлечении внештатных сотрудников. Компания может эффективно использовать внештатных или привлеченных специалистов.

· Отторжение: опции при сокращении штата. Современная компания должна иметь оптимальное или «правильное» число сотрудников, которое требуется для выполнения текущей работы и решения задач ближайшего будущего.

· Закрепление: опции, связанные с удержанием сотрудников.

· Продвижение: опции в продвижении по служебной лестнице. Продвигая кого-то по служебной лестнице, мы не только заполняем соответствующие вакансии «правильными» людьми, но и наглядно демонстрируем то, что наиболее важно для компании.

HR-практики, связанные с системой управления результатами, включают в себя определение стандартов, предложение финансового и нефинансового вознаграждения, отслеживание соответствующих процессов. «Меню» опций HR-практик для потока управления результатами труда выглядит следующим образом:

· Процесс разработки стандартов состоит из трех частей: определение объектов измерения руководителем HR-службы, выстраивание стройной системы измерения, проведение оценки работы сотрудника.

· Распределение материального вознаграждения: непосредственное денежное вознаграждение, непосредственное вознаграждение в виде акций, отложенные денежные выплаты, отложенное вознаграждение в виде акций.

· Распределение нематериального вознаграждения: видение, предоставление возможности показать себя, поощрение, возможность влиять на результат, чувство принадлежности к сообществу, коммуникация, эксперимент.

· Отслеживание соответствующих процессов – предоставление своевременной обратной связи и рекомендаций на будущее: проведение неформальной беседы с сотрудником, предоставление конкретных фактов, самостоятельность сотрудника в формулировке выводов.

Подводя итоги 5-ой главы авторы книги «HR в борьбе за конкурентное преимущество» отметили, что план действий по трансформации HR-службы должен включать от двух до четырех HR-практик. «Ценность работы HR-службы в этом направлении будут определять инвесторы, клиенты, линейные менеджеры и сотрудники. Овладев теорией и изучив возможные практики, HR-специалист сможет разработать план действий, который позволит внедрить наиболее эффективные для конкретной компании и ситуации практики. Формирование меню опций – первый шаг в этом процессе»[3].

Вывод и собственное мнение по изученному материалу

В последние годы все быстрее сокращается количество HR-специалистов, которые действительно стратегически мыслят. Данная книга учит сегодняшних «HR-клерков», как как сформировать кадровый отдел согласно сегодняшним реалиям, как определить HR миссию и разработать кадровую стратегию и политику, как понять своего клиента, что HR-специалист должен знать, чтобы приносить ценность своей компании.

Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк в своей книге отразили множество инструментов для оценки состояния компании, отдела персонала, привели разнообразные примеры из деятельности многих известных компаний (Motorola, General Motors и другие). Во многом данная книга про то, как HR- специалисту завоевать доверие руководства и начать приносить реальную пользу и ценность компании.

«HR в борьбе за конкурентное преимущество» - легкое, познавательное практическое руководство для менеджера по персоналу и руководителей компаний.