2020-10-10
138
В ходе проведённого исследования были выявлены следующие проблемы:
1. дублирование действий разных звеньев управления в процессе принятия управленческих решений, перепроверка информации, вариантов решения проблем, возникших в ООО, недоверие со стороны вышестоящего руководства, что увеличивает время принятия решения (в частности некоторых этапов этого процесса);
2. передача части функционала на отдельных стадиях от одного уровня менеджмента другому или руководителям того же уровня, что также повышает время принятия решения и сказывается на выработке менеджера по другим управленческим операциям;
3. отсутствие некоторых отделов и направлений работы, что наращивает объём принимаемых решений (например, у Генерального директора);
4. отсутствие информационного обеспечения (интернет-порталов, баз данных, электронных систем, где могла бы храниться необходимая для принятия управленческого решения информация), поэтому довольно много времени затрачивается на запрос и предоставление данных;
5. отсутствие иных методов оценки предлагаемых вариантов решения проблем и улучшения ситуации, то есть компания в основном ориентируется на собственный опыт, не учитывает мнение сторонних лиц в этом процессе;
6. на некоторых этапах процесса принятия могли быть совершены погрешности или неточности, например, из-за отсутствия контроля вышестоящего руководства, что приводит к неэффективным управленческим решениям (в части роста затрат, сокращения численности персонала и суммы занимаемых средств).
Следовательно, для разрешения этих проблем можно предложить следующие рекомендации:
1) оптимизация затрат времени по этапам процесса принятия управленческого решения (на каких-то из них более тщательно провести соответствующие действия и процедуры, например, по устранению погрешностей и неточностей);
2) закупить или разработать электронную информационную систему, где будет содержаться вся необходимая и доступная информация, что понизит трудоёмкость её поиска и освободит время для остальных этапов;
3) передать часть полномочий Генерального директора (по привлечению сторонних финансовых ресурсов или принятию решений по договорам с поставщиками, заказчиками) нижестоящим уровням управления;
4) создать, выделить отделы, которым можно было бы передать часть функций по принятию решений, например, юридический отдел, отделы бизнес-планирования и инвестирования, кадров;
5) разработать и опробовать иные методы принятия управленческих решений (например, метод качественного прогнозирования, когда учитываются мнения партнёров, покупателей, изучаются оценки правительства, проводится экспертиза и некоторые другие процедуры; метод «дерева решений», где учитываются вероятность благоприятного исхода при принятии управленческого решения и риски этого процесса; платёжная матрица, когда имеется незначительное количество возможных вариантов решения, особенно это актуально на низшем уровне менеджмента; метод Дельфи, когда принять решение можно без личного контакта с другими участниками, отвечая на вопросы и предлагая свои версии решений, и высвободить себе время на другие управленческие операции, пока тоже выполняют и другие).
Наиболее рациональными и актуальными рекомендациями из предложенных можно считать расширение организационной структуры, дополнение её новыми отделами с передачей части полномочий и функций по принятию управленческих решений от Генерального директора (найма, отбора и подбора персонала, принятие решений по юридическим вопросам и деятельности в области определения стратегий развития, формирования дополнительных направлений функционирования и привлечения инвестиционных ресурсов) и разработку или закупку информационной системы, где содержались бы данные и необходимая информация для сокращения времени их поиска и получения.
На рисунке 13 продемонстрирована обновлённая структура управления ООО с учётом предлагаемых изменений.
Рисунок 13 – Преобразованная организационная структура
На рисунке 14 показаны изменения некоторых экономических показателей (численности сотрудников и фонда оплаты труда) при реализации этого мероприятия.
Следовательно, в плановом году количество работников возрастёт в 1,21 раза (на 20,5%), сумма средств на оплату труда в 2,27 раза (на 126,7%).
Рисунок 14 – Динамика показателей численности и оплаты трудовой деятельности при создании и внедрении новых отделов в организации
На рисунке 15 приведено изменение финансовых показателей при разработке или закупке информационной системы.
Рисунок 15 – Тенденция затрат и статьи внеоборотных активов при закупке или создании электронной информационной базы
Значит, в структуре активов появится новая разновидность имущества, а себестоимость повысится на 0,13%.
Заключение
Управленческое решение — это выбор, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и ориентированный на достижение целей организации; выбор альтернативы, одного из вариантов в процессе достижения поставленной цели; циклическая последовательность действий менеджера, направленная на решение задачи. Таким образом, в качестве управленческого решения выступает любой документ, слово или действие, которые имеют смысл и ориентированы на исполнение этого решения.
Принятие управленческого решения — это творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня, следовательно, конкретизация этой процедуры представляет собой идеализированную модель.
Основные этапы процесса принятия управленческого решения: анализ и диагностика проблем, которые требуют его принятия, в том числе анализ и диагностика внутренней и внешней среды; формулирование цели и альтернативных вариантов такого решения; выбор и использование критериев выбора из альтернатив оптимального решения; контроль за реализацией выбранного решения; оценка этого решения и эффективности его реализации.
Качество управленческого решения рассматривается как совокупность свойств принимаемого руководством решения для достижения целей, согласованных с интересами собственника бизнеса.
Управленческое решение, как наиболее важная составная часть сложного процесса менеджмента, в существенной степени определяет уровень его качества, обеспечивает конкурентоспособность и результативность функционирования предприятия. Именно принятие решения образует сущность руководственного процесса, его восходящую и наиболее ответственную стадию, устанавливает степень производительности и эффективности всей системы и процедуры менеджмента.
Процесс принятия управленческих решений и оценка его результативности были рассмотрены на примере ООО «Студия Комфорта».
В ходе проведённого исследования были выявлены следующие проблемы: 1. дублирование действий разных звеньев управления в процессе принятия управленческих решений, перепроверка информации, вариантов решения проблем, возникших в ООО, недоверие со стороны вышестоящего руководства; 2. передача части функционала на отдельных стадиях от одного уровня менеджмента другому или руководителям того же уровня; 3. отсутствие некоторых отделов и направлений работы, что наращивает объём принимаемых решений у Генерального директора; 4. отсутствие информационного обеспечения (интернет-порталов, баз данных, электронных систем, где могла бы храниться необходимая для принятия управленческого решения информация); 5. отсутствие иных методов оценки предлагаемых вариантов решения проблем и улучшения ситуации; 6. на некоторых этапах процесса принятия наличие погрешностей или неточностей.
Наиболее рациональными и актуальными рекомендациями из предложенных являются: 1) расширение организационной структуры, дополнение её новыми отделами с передачей части полномочий и функций по принятию управленческих решений от Генерального директора; 2) разработка или закупка информационной системы, где содержались бы данные и необходимая информация для сокращения времени их поиска и получения.
Первый вариант приведёт также к увеличению количества персонала в 1,21 раза (на 20,5%), а суммы средств на оплату труда в 2,27 раза (на 126,7%). Второй – к появлению в структуре внеоборотных активов новой разновидности имущества и повышению полной себестоимость на 0,13%.
