2014-02-04
3455
Раздел 2. Реализация конкурентной стратегии и оценка полученных результатов
Ценовой комплекс маркетинговых инструментов – это совокупность всех инструментов, связанных с ценой продукта. Сюда входят ценовая политика, т.е. собственно цена на товар, политика предоставления скидок, условия поставки и платежа. Можно сказать, что ценовой комплекс – это общие условия сделки.
Ценовая политика определяет, какая цена устанавливается на тот или иной продукт. Используются три способа ценообразования – по издержкам (издержки + норма прибыли), по конкурентам, по потребителям (какую цену они готовы заплатить за товар). Ценовая политика может быть долгосрочной или среднесрочной.
Скидка – уменьшение цены за определенные (связанные с товаром) действия потребителя. Политика предоставления скидок предполагает:
- построение системы скидок. Какие скидки будут использоваться: функциональные, скидки за определенный объем, за «верность» продукту и др.;
- определение размера скидки
- определение интервалов скидки (например, скидка 5% предоставляется при покупке партии товара от 100 до 200 единиц, скидка 10% – от 201 до 300 и т.д.)
|
|
|
Условия поставки включают готовность к поставке, срок поставки, условия доставки товара, условия замены и возврата товара, стоимость упаковки, фрахта и страховки. Большая часть этих параметров прописана в договоре или в общих условиях сделки, правилах и т.п.
Условия платежа регулируют способ оплаты (например, оплата вперед, наличными, после получения товара, целиком или частями), безопасность платежа, средства оплаты (банковский перевод, аккредитив и т.п.), а также сроки платежа и скидки при оплате наличными.
При увеличении сроков платежа в дело вступает еще один инструмент ценового комплекса – кредитная политика, для использования которой нужно определить условия (проценты) и сроки кредитования. Кредитная политика широко используется, например, розничными сетями, торгующими бытовой техникой.
Коммуникационный комплекс занимается созданием и оформлением информации, направленной на рынок сбыта с целью управления (или, лучше сказать, влияния) поведением уже имеющихся и потенциальных покупателей.
Комплекс коммуникаций – это сочетание личных и неличных коммуникаций. Личные коммуникации предполагают непосредственное общение в ходе личной встречи между продавцом и покупателем. Сюда относятся личные продажи. Неличные (массовые ) коммуникации направлены на всех потребителей или их отдельные группы. Сюда входят реклама, стимулирование сбыта и работа с общественностью. При разработке коммуникационного комплекса важно установить соотношение личных и неличных коммуникаций, которые будут использоваться.
|
|
|
Личные продажи означают прямую коммуникацию органов сбыта производителя (коммивояжеры, представители) с клиентами. Этот инструмент тесно связан с дистрибуционной политикой. Важными параметрами здесь являются время, длительность и частота посещений. Прямая персональная коммуникация представляет собой самый действенный, но, в тоже время, самый дорогой инструмент коммуникационной политики.
Реклама – это намеренное, но не принудительное, влияние на потребителей с помощью специальных (массовых) средств коммуникации, служащее целям сбытовой политики.
При использовании рекламы необходимо определить размер рекламного бюджета, его распределение по времени, а также выбрать средства рекламы и рекламные носители, которые будут использоваться в рамках имеющегося бюджета. Особое значение имеет креативная сторона разработки рекламных средств.
Стимулирование сбыта (sales promotion) представляет собой меры, которые служат для поддержки и повышения отдачи от работы собственных органов сбыта, посредников, т.е. для стимулирования действий потребителя (например, обучение дилеров, презентации товара и реклама в местах продажи – плакаты, надписи, «следы» на полу). Стимулирование сбыта как дополняющий инструмент рекламы приобретает все больший вес в связи с переходом на самообслуживание.
Работа с общественностью (Public Relations) предполагает планомерно выстраиваемые отношения между предприятием и различными группами, сегментами общества (например, клиенты, государство, спонсоры) с целью обеспечить общественное доверие и понимание. PR имеет большое аквизиторное воздействие. Сюда же входит и паблисити – обращение к общественности в форме новостей, комментариев экспертов.
В целом можно констатировать, что маркетинговая политика является частью общей политики предприятия и непосредственно направлена на повышение его конкурентоспособности.
Особенности реализации конкурентной стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Процесс реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия существенно отличается от процесса выполнения долгосрочного плана.
Важно знать, что существует только один критерий эффективности стратегических измерений: успешность бизнеса и эффективность его достижения.
Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления представляет собой процесс создания будущих конкурентныхстратегий предприятия, другими словами, начало процесса реализации стратегии предприятия, которым завершается одинцикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.
Для успешной реализации стратегии важно учитывать следующие условия:
1) на всех уровнях управления стратегия предприятия должна проводиться в виде четких стратегических указаний, которые необходимо осуществлять в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений;
2) все основные моменты стратегии и особенно ее стратегические указания должны быть доведены до сведения работников предприятия.
Процессы по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации очень сложные по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят инновационный характер, стратегию надо строить на новшествах и ноу-хау; во-вторых, процессы по разработке и реализации стратегии разовые, индивидуальные, эксклюзивные; в-третьих, эти процессы охватывают весь мозговой штаб организации; в-четвертых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают все аспекты – и проблемы повышения качества, и проблемы ресурсосбережения, и проблемы финансов, рыночного механизма, управления персоналом и т.д. Поэтому важно выделить принципы организации процессов по реализации стратегии.
|
|
|
К принципам организации процессов по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо отнести следующие:
1) правовая и методическая регламентация процессов (с помощью законов, регламентов, стандартов, методик и т.д.);
2) построение организационной структуры организации (предприятия) по проблемно-целевому принципу, т.е. у руководителя крупной организации должны быть следующие заместители: главный менеджер (первый заместитель), заместитель по персоналу, главный маркетолог (по функциям стратегического и тактического маркетинга), главный инженер, коммерческий директор, заместитель по логистике (по закупочной и сбыточной логистике), заместитель по производству, заместитель по социальным вопросам, заместитель по продажам и сервису потребителей;
3) применение маркетингового подхода не только по отношению к внешним потребителям, но и к внутренним (отдел стратегического маркетинга разрабатывает нормативы конкурентоспособности для всех главных служб по производственной цепочке, которые, в свою очередь, стремятся обеспечить отличный или конкурентоспособный "выход" своего звена, тогда и на "выходе" организации в целом будет конкурентоспособная продукция). Этот принцип должен быть зафиксирован в Положениях;
4) обеспечение оптимальной адаптивности организации к внешней среде путем автоматизации управления и производства, внутренней среды, мониторинга и диагностики внешней среды и формирования коллективов из профессионалов своего участка работы, создания продукции и технологии ее производства из легко переналаживаемых блоков и т.д.;
5) рациональное сочетание методов управления персоналом как совокупности: методов принуждения, побуждения и убеждения;
6) соблюдение руководителями принципов работы, ориентированных на повышение качества процессов, ресурсосбережение и повышение конкурентоспособности товаров и организации;
|
|
|
7) обеспечение оптимального уровня выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, оперативности, ритмичности и др. (принципы рационализации процессов);
8) нормативная регламентация производственных и управленческих процессов путем разработки и соблюдения норм условий и охраны труда, норм затрат труда, норм результатов труда и др.;
9) изучение психологического портрета личности (темперамента, характера, способностей, целенаправленности, интеллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, общительности и др.) с целью повышения морально-психологического климата в коллективе и получения синергического эффекта;
10) научная организация труда (нормирование трудовых процессов, изучение трудового потенциала, разработка оптимальной системы оплаты труда, ориентированной на повышение качества процессов, конкурентоспособность продукции и организации и т.д.).
Управление проектами по разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации представляет собой сложную структуру, состоящую из множества компонентов:
• изучение динамики изменения потребностей в данном виде товара на конкретных рынках (функция стратегического маркетинга);
• прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и организации (функция стратегического маркетинга);
• структуризация целей и заданий стратегии повышения конкурентоспособности организации (функция стратегического менеджмента);
• разработка инновационных и инвестиционных проектов по реализации заданий стратегии (функция инновационного менеджмента);
• оценка и управление рисками инвестирования;
• организация финансирования проектов;
• организация комплексного обеспечения инновационных и инвестиционных проектов:
• разработка принципов и методов диагностики, прогнозирования, планирования и формулирования целей, заданий и мероприятий инновационных и инвестиционных проектов;
• организация инновационной деятельности по реализации целей, заданий и мероприятий проектов;
• формирование коллектива по разработке и реализации проектов;
• разработка организационной структуры коллектива, ее взаимосвязей с внешней средой;
• мониторинг и контроль объемов, качества, затрат ресурсов и сроков выполнения заданий (мероприятий) проектов;
• координация работы ответственных исполнителей, исполнителей и соисполнителей выполнения заданий (мероприятий) проектов стратегии;
• оперативное регулирование (корректировка, уточнение, изменение) выполнения заданий проектов;
• диагностика эффективности стратегии и стимулирование качественного, эффективного и своевременного выполнения заданий инновационных и инвестиционных проектов стратегии повышения конкурентоспособности организации;
• установление обратной связи с рынком, потребителями продукции и услуг (самостоятельных или сопутствующих) организации.
Перечисленные компоненты соединены в единый механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации (рис. 2.1). Далее необходимо обеспечить стратегию ресурсами и "оживить" ее управленческими решениями.
Рис. 2.1. Структура механизма реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации,гдеОС – обеспечение стратегии, УР – управленческие решения, ПМ – принципы и методы управления, К – учет и контроль, Р – координация и регулирование
Процесс реализации стратегии включает в себя несколько этапов:
1) определение стратегии и цели предприятия в целом;
2) оценка и, при необходимости, изменение или разработка организационной системы;
3) распределение ресурсов по разделам и подразделениям;
4) определение ключевых управленческих задач;
5) постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру;
6) делегирование полномочий и установление методов координации;
7) определение политики в качестве ориентира для действий;
8) определение критериев и методов измерения результатов деятельности организации;
9) создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса;
10) разработка стиля работы предприятия;
11) оценка и определение результатов и обеспечение обратной связи.
При реализации стратегии всегда учитывается ее взаимосвязь со структурой. Акцент в этом случае делается на объединении формирования структуры организации и стратегического планирования. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность.
Разработка и реализация стратегии является сложным делом, поэтому для ее успешного претворения в жизнь необходима непрерывная оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В целях достижения эффективности оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни реализации стратегии. При оценке процесса стратегического планирования рассматриваются следующие основные вопросы:
– является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия;
– предполагает ли стратегия допустимую степень риска;
– обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;
– учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
– является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия.
Основные подходы к реализации конкурентной стратегии. Реализация стратегии в широком смысле представляет непрерывную циклическую деятельность, при которой одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой. Здесь важен выбор подхода к реализации стратегии.
Бродвин и Бурджуаз на основе своих исследований практики руководства ряда предприятий предложили пять основных подходов к реализации стратегии: командный, организационной перемены, коллаборативный, культурный и кресцивный (табл. 2.1).
Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента.
Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли рынка, анализ отрасли и конкурентов.
Таблица 2.1
