Процесс разработки антикризисной стратегии

Основные этапы разработки антикризисной стратегии:

Первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия – анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.

При проведении анализа внешней среды основное внимание следует уделить следующим пунктам:

- анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и изучение информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Второй этап разработки антикризисной стратегии – анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Финансовое состояние – это комплексное понятие, которое отражает все стороны деятельности компании. Оно является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия.

Анализ финансового состояния компании осуществляется в следующей последовательности:

- состояние реализации и производства продукции;

- состав и структура выпускаемой продукции;

- конкурентоспособность продукции;

- наличие и эффективность использования производственных ресурсов – состав производственных ресурсов: персонал, внеоборотные активы, оборотные активы.

Третий этап – пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия. Анализируя информацию, полученную в результате проведения предыдущих этапов, руководитель должен решить вопрос: сможет ли компания в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Руководитель сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Четвертый этап – формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из кризиса и осуществление выбора.

На данном этапе руководитель, изучив внешнюю и внутреннюю среду функционирования, определив причину кризисной ситуации, формулирует альтернативные антикризисные стратегии и, учитывая все особенности, выбирает наиболее перспективную и оптимальную для своей компании стратегию.

В дальнейшем начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Несмотря на то, что кризисные ситуации в организациях индивидуальны и имеют свои специфические особенности, изучив и проанализировав опыт промышленных предприятий, можно выделить некоторые факторы, которые в большинстве случаев безоговорочно влияют на разработку антикризисной стратегии. Учет этих факторов облегчит руководителю задачу и позволит быстрее среагировать на кризисную ситуацию и принять антикризисные меры.

При разработке антикризисной стратегии особое внимание необходимо уделить следующим моментам:

- эффективность текущей стратегии. Определяются место предприятия среди конкурентов, границы конкуренции (размеры рынка) и группы потребителей, на которые оно ориентируется. Анализируются функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов и кадров;

- возможности и угрозы для предприятия при помощи SWOT- анализа. Антикризисная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию. Для этого необходимо оценить все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на его деятельность;

- конкурентоспособность предприятия с позиции цен и издержек. Следует установить, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов, для этого используется стратегический анализ издержек;

- оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Помимо оценки конкурентоспособности по издержкам необходимо оценить такие показатели, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла;

- выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Таблица 1 - Анализ внешних факторов кризисного развития

Факторы	Проявление кризисных факторов	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгла­дить последствия ухудшения экономической политики регу­лированием налогов, денежной массы, ставки банковского про­цента	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост из­держек
Политические факторы	Отношение государства к пред­принимательской деятельности запретительного или ограничи­тельного характера; нестабиль­ность деятельности правительства и т. д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из стра­ны
Правовые факторы	Недостаточное антимонополь­ное регулирование; ограничен­ное регулирование ВЭД; нераз­витость законодательной базы	Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию: спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценно­сти; менталитет администра­тивно-плановой экономики; от­сутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступ­ность, коррупция
Технологиче­ские факторы	Низкие расходы государства на науку и технику; низкий техни­ческий уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себестои­мость продукции, низкий уро­вень производительности и кон­курентоспособности предпри­ятий
Взаимоотно­шения с поку­пателями и поставщиками	Медленный темп роста выруч­ки; задержки поставок сырья, продукции	Рост неплатежей; снижение объ­ема производства и качества продукции

Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и методов управления.

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Таким образом, выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а стратегия и тактика в антикризисном управлении - это сам процесс управления выходом из кризиса. Существуют факторы рискованного развития предприятия, которые могут послужить причинами возникновения кризисных ситуаций.

Они подразделяются на две группы:

- внешние факторы, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (их состав и анализ см. в табл. 1);

- внутренние факторы, которые возникли в результате деятельности самого предприятия. Внутренние факторы усиливают действие внешних.

Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года.

Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, Ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, Ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что в антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Разработка правильной стратегии позволяет вероятность или смягчить характер протекания кризиса организации.

Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Таким образом, первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия - точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия.

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия.

Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под его прямым контролем (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым дл анализа внешней и внутренней среды, является метод SWOT-анализа подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды важно провести анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный знанием и видением того, каким предприятие должно стать в менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей сделает более понятной картину стратегии предприятия, испытывающего кризис.

Данный вид оценки проводится на базе количественных показателей.

К ним относятся:

- доля предприятия на рынке;

- размер рынка;

- размер прибыли;

- размер кредита;

- объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т, д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и апробированный метод оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ. Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: S - Strength (сильные стороны организации); W - Weakness (слабые стороны организации); O - Opportunity (возможности развития организации); Т - Treat (угрозы развитию организации).

Сильные стороны организации - это то, в чем организация преуспела. Они могут заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны организации важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры организации должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию организации. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность организации, и угрозы, отрицательно воздействующие на организацию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние организации, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT - анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержки организации.

Должно быть известно, как цены и затраты организации соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот,анализ, называется цепочкой ценностей. Цепочка ценностей - это метод стратегического анализа издержек, представляющий собой процесс определения издержек производства товара/услуги (создания стоимости товара/услуги) по каждому виду деятельности организации. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия.

Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия.

Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Прочность конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна.

Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как:

- качество товара;

- финансовое положение;

- технологические возможности;

- продолжительность товарного цикла.

Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба, а где сильна и по отношению к какому конкуренту.

5. Проблемы, вызвавшие кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

1. Стратегические показатели деятельности предприятия:

- доля на рынке;

- объем продаж уменьшается увеличивается;

- размер прибыли;

- доходность акций;

- другое.

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

3. Конкурентные переменные:

- качество/характеристики товара; репутация/имидж; производственные возможности;

- технологические навыки; сбытовая сеть; маркетинг; финансовое положение;

- издержки по сравнению с конкурентами; другое.

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия.

В итоге либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Миссия - это видение того, каким должно восприниматься предприятие в будущем. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости ее надо скорректировать. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии.

Она может включать:

1) провозглашение убеждений и ценностей;

2) виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удов­летворять);

3) рынки, на которых будет работать предприятие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предприятие;

- политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей. Система целей - это желаемые результаты, в которых конкретизируется понимание миссии организации. Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнеров;

- общества в целом.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.