Стратегия организации и ее реализация

Стратегия организации — это система мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих перед органи­зацией целей. Выбор стратегии является важнейшим этапом стратеги­ческого планирования, поскольку от того, какая стратегия будет выбра­на, зависит будущее организации. Стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие реше­ния.

Выработка стратегии осуществляется на самых высоких уровнях организации и зависит от ряда факторов и решения целого ряда за­дач:

• от того, какие ресурсы имеются у организации,

• от состояния рынка,

• от внутренних возможностей организации,

• от состояния внешней среды организации,

• от правильного анализа альтернативных путей развития орга­низации.

В процессе выбора стратегии обычно вырабатывается ряд альтер­нативных стратегий, из которых затем выбирается наилучшая, та, кото­рая в большей степени удовлетворяет значимым факторам. По этой причине процесс выбора стратегии можно разделить на три этапа: разработка, доводка и оценка.

Разработка — это этап, на котором формулируется несколько альтернативных формулировок стратегии. Основная задача группы, за­нимающейся стратегическим планированием, на данном этапе состоит в том, чтобы выработать как можно больше стратегий.

Доводка - этап, на котором сформулированные стратегии согла­суются с целями, которые ставит перед собой организация. В процессе доводки

1) стратегия проверяется на соответствие целям организации

2) формулируются основные задачи и устанавливаются приблизи­тельные сроки их решения,

3) определяется, сколько организации требуется ресурсов.

Оценка — этап, на котором альтернативные стратегии всесторонне рассматриваются и оцениваются с точки зрения того, дают ли они воз­можность достичь максимального эффекта от деятельности организа­ции. После того как лучшая стратегия была выбрана, ее наполняют конкретным содержанием.

Для удобства в процессе анализа можно опираться на список типо­вых стратегии. Каждая организация вырабатывает свою собственную стратегию, которая отражает ее возможности, цели, а также те специфи­ческие условия, в которых она находится. Однако это не означает, что все стратегии кардинально отличаются друг от друга и не могут быть типологизированы. В действительности они поддаются классификации и могут быть распределены по группам. А это означает, что можно выде­лить типовые (базовые) стратегии. Они представлены в таблице.

Типовые стратегии

Особо следует остановиться на базовых стратегиях, направленных на повышение конкурентоспособности. М. Портер выделил три типа таких стратегий.

1. Лидерство в снижении издержек. Организация, избравшая такую стратегию, стремится сделать издержки производства настолько низ­кими, чтобы ее товар был самым дешевым на рынке при сохранении надлежащего уровня качества.

2. Фокусирование. В этом случае организация должна сосредото­чить свое внимание на определенном сегменте рынка (например, на определенной группе покупателей, на определенном географическом рынке или на определенной категории товаров).

3. Дифференциация. Избирая эту стратегию, организация делает ставку на предложение уникального товара или услуги, то есть стре­мится к дифференциации от других организаций, предлагающих анало­гичные товары или услуги.

С точки зрения реализации стратегии важны следующие моменты.

1. Необходимо создать организационные возможности для реали­зации стратегии.

2. Следует так определить политику организации, чтобы она макси­мально способствовала реализации выбранной стратегии.

3. Необходимо обеспечить достаточное количество способов мо­тивации работников.

Наиболее правильным в данном случае было бы установление не­посредственной связи между вознаграждением и достижением резуль­татов. Другими словами, мотивация работников должна быть увязана со стратегией организации. Детальное объяснение этого работникам помогает им лучше понять стратегию и действовать в соответствии с ней.

4. В организации необходимо создать благоприятную для реали­зации стратегии атмосферу. Это касается как психологической атмосферы, так и условий труда, которые могли бы способство­вать достижению поставленных целей.

5. Наконец, следует таким образом распределить полномочия среди руководителей, чтобы был обеспечен контроль за реализацией стратегии.

Задачи и задания как инструменты менеджмента

Миссия и стратегические цели конкретизируются в виде задач и конкретных заданий.

Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стре­мится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Иногда в слово «задача» вкладывают иной смысл. В этом случае задача рассматривается как цель, которая должна быть достигнута к определенному моменту в будущем (то есть задача — это еще больше конкретизированная цель). Как правило, задача предполагает такую формулировку, которая позволяет осуществлять количественный конт­роль.

Необходимо иметь в виду, что понимаемая таким образом задача предписывается не работнику, а должности. Управление и организаци­онные структуры, особенно в большой организации, должны действо­вать бесперебойно. Именно по этой причине вырабатываются типич­ные требования к человеку, занимающему определенную должность. Если бы этого не было, то увольнение работника привело бы к нео­братимым последствиям. Типичность задач, приписываемых должности, позволяет организации спокойно пережить замену одного работника другим.

В частности, такая цель, как обеспечение высокого профессиональ­ного уровня преподавателей может быть разделена на ряд задач, ре­шение которых будет обозначать достижение данной цели:

• привлечение компетентных преподавателей;

• обеспечение высокой заработной платы, которая позволила бы преподавателям выполнять свои функции, не беспокоясь о до­полнительном заработке:

• помощь преподавателям в повышении квалификации (приобре­тение научной и методической литературы, участие в конферен­циях, командировки, практика в ведущих вузах страны и т. д.).

Как видно, одна стратегическая цель в нашем примере разделяется на несколько задач. Это совершенно естественно, так как задачи ука­зывают на то, каким образом следует достигать стратегических целей, что нужно делать для того, чтобы они были достигнуты. Если стратеги­ческие цели конкретизируют то состояние, к которому организация стремится, то задачи уже являются указаниями к действию.

Конкретные задания — это совокупность частных целей, резуль­тат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы. Если задачи лишь могут включать в свой состав количественные показатели, то конкретные задания должны их включать обязательно. Дело в том, что движение организации к основной цели должно эффективно и точно оцениваться на основании контроля за выполнением конкрет­ных заданий. Другими словами, выполнение всех конкретных заданий в том виде, в котором они были изначально сформулированы, является доказательством того, что миссия фирмы выполнена.

Конкретные задания обычно предполагают указания на срок, в те­чение которого они должны быть выполнены. Как правило, формули­ровка конкретных заданий опирается на анализ задач, которые стоят перед организацией. Конкретных заданий может быть на порядок боль­ше, чем стратегических целей и даже задач. Это не случайно, поскольку любая задача предполагает совершение множества действий, и чем лучше они будут конкретизированы, тем более эффективной будет деятель­ность организации.

Мы не будем перечислять все конкретные задания, вытекающие из задач вуза в нашем примере, а если просто подробно разберем одну из них — разработку курсов, соответствующих современному состоя­нию науки, то здесь возникает ряд вопросов. Во-первых, какие именно курсы следует разработать? Ответом на этот вопрос будет список дис­циплин. Во-вторых, к какому сроку это необходимо сделать? Целесо­образнее всего разработать эти курсы к началу учебного года. В-третьих, каким образом можно обеспечить и проконтролировать соот­ветствие курсов научным достижениям? Для этого, например, можно обсудить содержание курсов во время собраний, на которых все будут высказывать свое мнение и пожелания относительно их содержания. Кроме того, в вузе можно найти специалиста, который действительно компетентен и способен оценить курсы с этой точки зрения. Поэтому такого специалиста можно назначить ответственным за контроль за выполнением данной задачи. Наконец, разработанные программы мож­но передать на рецензирование крупным и признанным специалистам в разных областях: они смогут оценить соответствие курсов современ­ному состоянию науки и практики и укажут на возможные лакуны или ошибки. В этом случае возможна и дальнейшая конкретизация: до какого момента должны быть разработаны программы? кому именно их следует отправить на рецензирование?

Каким еще образом можно достигнуть указанной цели? Конечно, при помощи консультаций и педагогической практики в других вузах, при помощи участия с конференциях, а также посредством ознакомле­ния с последними работами в той или иной области исследований. А это значит, что для этого нужно создать условия (например, приобре­сти литературу или оказать преподавателям содействие в ее приобре­тении).

Такая конкретизация позволяет уже составлять план действий и назначать ответственных за реализацию этого плана. При этом конк­ретные задания целесообразно распределить по группам в зависимо­сти от их важности и срочности. Нередко для этого используют мето­дику, предложенную Эйзенхауэром.