Оценка возможностей

Тема: Организация и ее среда

1. Внутренняя среда организации.

2. Внешняя среда организации.

Внутренняя среда организации

Представление организации как системы предполагает наличие ее внутренней среды, т.е., тех компонентов, и которых она состоит, и внешней среды, т.е., ее окружения.

Внутренние переменные - это части организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы.

Внутренние переменные, выделяемые раз­личными авторами, очень разнообразны. В связи с этим мы рассмотрим 6 основных подходов к выделению параметров внутренней среды организаций, представленных в таблице 2.

Подход

Одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является точка зрения американских теоретиков управления - М. X. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, согласно кото­рой основными переменными внутренней среды выступают це­ли, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации).

Цели — конкретные конечные состояния или желаемый ре­зультат, которого стремится добиться группа, работая вместе. От ориентации, определяемой целями, зависят все последующие ре­шения руководства.

У организации могут быть разнообразные цели.

Для коммерческих организаций – цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качест­во услуг, подготовка и отбор персонала.

Некоммерческие органи­зации также имеют разнообразные цели, но больше внимания будут уделять социальной ответственности.

Подразделения организации имеют свои конк­ретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Более подробно – далее, в рамках отдельной темы.

Структура организации — это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффек­тивно достигать целей организации.

Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложив­шихся в системе между ее элементами, обеспечива­ющих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с соста­вом системы, определяется им, и сама, в свою очередь, в значи­тельной степени его определяет.

Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Выбор подразделений определяет структуру органи­зации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности.

Вертикальное разделение труда создает иерархию управленчес­ких уровней в организации. Центральной характеристикой этой иерархии является фор­мальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Сфера контроля, т. е. число людей, подчиняющихся не­посредственно данному руководителю, является важной состав­ляющей структуры. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных ус­ловиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. (Сфера контроля в организации часто варьирует в значительной степени как по уровням управления, так и по подразделениям. Идеальной сферы контроля не существует. Ее приемлемые значе­ния колеблются от 2 — 3 человек до 50 и более.)

Цели разбиваются на задачи.

Задача — предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки.

На основе решения руково­дства о структуре каждая должность предполагает исполнение ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией.

Как отмечал шотландский экономист Адам Смит, когда работу делят между специалис­тами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному челове­ку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро по­няли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности труда и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность. Однако дальнейшее развитие специализации наталкивается на монотонность и повы­шенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же работу.

Технология — очень широкое понятие. По определению известного на Западе американского социолога Чарльза Перроу, технология - средство преобразования сырья (будь то труд, информация или материалы) в конечные продукты или услуги.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе.

Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства: единичного, серийного, массового.

Особенности единичного производства:

- выпуск отдельных образцов изделий или их партии, повторяющийся через неопределенный промежуток времени;

- большой удельный вес неповторяющихся операций.

Серийное производство:

- выпуск партий изделий через определенные проме­жутки времени;

- повторяющиеся однородные операции.

Массовое производство:

- выпуск небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно дли­тельное время;

- большой удельный вес однородных, повторяющихся операций;

- широко распространены механизация и автоматизация производства, конвейерный способ сборки.

Влияние на технологию оказывают также индивидуализация производства, предпочтения клиентов - благодаря гибким технологиям даже в массовом производстве учитываются требования индивидуального заказ­чика к качеству изделия. Примером может служить производство автомобилей с учетом пожелания заказчика по цвету кузова, обивке салона, автоматизации короба перемены передач и т. п.

Люди - центральным фактор в любой организации. (Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без их сотрудничества. Руководство достигает целей организации через других людей. Окру­жающая обстановка, создаваемая руководством, часто оказывает большое влияние на поведение работника и, следовательно, должна формироваться так, чтобы способствовать достижению ей организации.)

Подход

Точка зрения Мескона предполагает развитие модели «Алмаз» Гарольда Ливитта, который выделил четыре переменные организации: задание или миссия; структура; техноло­гия; индивиды. Г. Ливитт подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей: изменение в одном из них обусловливает трансформации в других (рис. 3).

Подход

По аналогичному принципу построена и известная модель 7-S компании МакКинси (Т. Питерс, Р. Уотермен), которая предполагает выделение таких переменных внутренней среды, как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности.

Недостатком этой модели является отсутствие выделения в качестве важной составляющей целей и миссии организации, а достоинством — достаточно большое внимание к субъективным параметрам внутренней среды (совместные ценности, стиль, способности).

Т. Пи­терс, Р. Уотермен, также как и Г. Ливитт, подчеркивали взаимозависимость переменных, что представляет собой естественное явление, так как они — элементы одной системы.

Подход

Интересен подход к формированию внутренней среды орга­низации европейских управленцев Д. Бодди и Р. Пэйтона, кото­рые сформировали интегральную модель организации, включив такие переменные, как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации.

Интегральная модель организации Д. Бодди и Р. Пэйтона включает следующие переменные.

Цели - на дос­тижение которых направлена деятельность членов организации, представляют собой некое желаемое состояние организации в будущем или его часть.

Бизнес-процессы - группы видов деятельности и технологии, посредством которых работники в процес­се совместного труда преобразуют имеющиеся ресурсы и созда­ют новые ценности, достигая желаемых результатов (целей) организации (процессы разработки товаров, получения заказов, производства продукта, доставки, оплаты и т. д.).

Технология. Оборудование, используемое индивидами для превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офи­сы, компьютеры, телекоммуникации и информационные сис­темы).

Люди - индивиды, которые явля­ются членами организации и вносят в достижение ее целей вклад в форме навыков, знаний и участия в процессе труда.

Власть – способность влиять на других людей. Властные отношения образуют ядро менеджмента.

Структура.

Культура. Сегодня многие менеджеры относятся к организа­ционной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Организационная культура — это выдержавшая испытание временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образ­цов, традиций и норм поведения, разделяемых коллективом организации, оказывающих заметное влияние на поведение как от­дельных индивидов, так и групп людей, работающих на предпри­ятии.

Подход

Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике «Управление организацией» под редакцией А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, где отмечено, что внутренняя среда каждой орга­низации формируется под воздействием переменных, оказываю­щих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Подход

Синтезирующим подходом к выделению факторов внут­ренней среды является использование двухуровневой системы внутренних переменных:

• ресурсов (объективных — финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы, в том чис­ле структура организации; субъективных — способности персона­ла, стиль управления);

• процессов (объективных — стратегии, задачи, технологии; субъективных — властные отношения, коммуникации);

• результатов (объективных — миссия, цели; субъективных — социальные ценности, культура организации, ее имидж).

Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов (в дальнейшем – элемен­тов), прямо или косвенно влияющих на деятельность объекта управления, на уровень неопределенностей и рисков при разработке и реали­зации УР.

Внешняя среда для объекта управления состоит из двух колец окруже­ния: ближнего и дальнего. К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними дого­ворами или соглашениями: клиенты, контролирующие органи­зации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответст­вующей области деятельности (рисунок 3.9) /21/.

Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее существенных элементов внешней среды – ближнего окружения или рабочей среды.

• Клиенты – это лица, пользующиеся услугами компании или покупающие у нее непосредственно (прямые) или через других лиц (косвенные) какую-либо ее продукцию. Для потен­циальных клиентов компании обычно формируют рекламные материалы. Основные параметры данного элемента:

- уровень неудовлетворенности потребностей и интересов населения;

- уровень платежеспособности населения;

- состояние спроса-предложения.

I

Рисунок 3.9 – Ближнее окружение компании внешней среды (рабочая среда)

• Контролирующие организации представляют налоговые, ад­министративные, санитарные и другие инспекции; пенсионные, медицинские, социальные и другие фонды; различные комиссии. Основные параметры этого элемента:

- уровень их правовой и информационной поддержки;

- уровень их административной поддержки.

• Партнеры по бизнесу – это участники какой-либо совместной с компанией деятельности. Она может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовыхи компенсационных сделок. В качестве основных параметров дан­ного элемента можно выделить:

- уровень соблюдения договорных обязательств по оплате и производству продукции;

- уровень организационных связей партнеров;

- уровень финансовых связей партнеров;

- платежеспособность партнеров.

• Финансово-кредитные учреждения – организации, непосред­ственно участвующие в финансовом цикле компании, например, выполняющие расчетно-кассовые, ипотечные, кредитные и другие операции. Основные параметры данного элемента:

- быстрота и качество обслуживания, уровень надежности, банковские резервы, объем услуг.

• Заинтересованные внешние физические и юридические лица:

- члены семей работников компании;

- держатели ее ценных бумаг;

- пенсионеры, о ко­торых дополнительно заботится компания;

- организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании (напри­мер, торговые, обслуживающие);

- вышестоящие материнские и другие компании.

Основные параметры данного элемента:

- уровень притязаний групп населения;

- степень развитости фондовых рынков ценных бумаг;

- характер традиций помощи социально незащищенным слоям населения;

- общий уровень экономического благосостояния населения.

• Конкуренты (конкуренция) – обязательный элемент рыноч­ной экономики. Основные параметры данного элемента:

- уровень эластичности выпускаемой продукции;

- уровень льготных субсидий, получаемых конкурентами;

- характер текущего и перспективного спроса;

- соотношение отечественных и зарубежных конкурирую­щих компаний.

• Общественность (общественное мнение) формирует в созна­нии населения отношение к компании и ее продукции. Ключе­вые параметры данного элемента:

- главные цели и задачи профсоюзного движения;

- политические платформы наиболее влиятельных партий;

- отношение общественности к качеству выпускаемой ком­панией продукции;

- уровень влияния общественных движений на сознание групп населения.

• Законодательная база в соответствующей области деятель­ности. В качестве основных параметров данного элемента мож­но выделить:

- частоту изменения законодательной базы;

- уровень доступности законодательной базы для пользова­телей;

- степень охвата законодательной базой правового простран­ства;

- объем контроля за выполнением законодательной базы.

К дальнему окружению компании или общей среде относятся элементы, кото­рые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: систе­ма ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система, институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

• Система ценностей и их приоритеты в обществе. К системе ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные ценности. Каждое общество формирует свое пред­ставление о добре, справедливости, свободе, вере и т.д. Набор представлений может формировать как положительную систему ценностей, так и отрицательную. Вместе с тем существуют и общечеловеческие ценности: нормы нравственности, прогресс, культурное наследие, социальная ответственность. Руководитель компании должен ориентироваться в существующем раскладе ценностей и формировать совместимую с общественными ценностями систему ценностей своей компании.

• Обычаи местного и международного делового оборота – набор общепринятых норм цивилизованных отношений между участниками каких-либо соглашений, которые не регулируются законодательными актами. К основным параметрам данного элемента относят:

- масштаб обычаев делового оборота;

- значение, придаваемое в обществе обычаям делового оборота;

- статистика соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности компании;

- ответственность за нарушение обычаев делового оборота.

• Политическая обстановка в стране и мире определяется деятельностью органов государственной власти и государственного управления, характеризующей общественный строй и экономи­ческую структуру общества; партий, общественных классов и группировок. Основные параметры данного элемента:

- уровень доверия населения органам государственной власти;

- вовлеченность населения в реализацию главных программ государственной власти;

- количество активных партий и общественных движений;

- степень интеграции страны с мировым сообществом.

• Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире определяется организацией, структурой и состоянием хозяйственной деятельности отрасли, страны, мирового региона. К основным параметрам данного элемента можно отнести:

- уровень стабильности экономической обстановки;

- продолжительность цикла спада-подъема;

- уровень инфляции;

- степень привлекательности для инвесторов.

• Социальная и экологическая ответственность – новый элемент в системе внешней среды. Характеризует гуманитарную ответственность (в отличие от юридической) компаний и отдельных людей за отрицательные последствия реализованных управленческих решений, т.е. за ущерб, причиненный людям или природе. Важные параметры социальной и экологической ответственности:

- широта ответственности, определяющая диапазон функ­ций производства и управления, по которым компания или руководитель берут на себя социальную или экологи­ческую ответственность;

- временной интервал ответственности, который характери­зуется как период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапа­зоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения опре­деленного задания;

- придаваемое значение – это важность социальной ответ­ственности перед технологическими целями компании;

- вовлеченность персонала в реализацию социальных и эко­логических целей компании. Возможны два основных ва­рианта реализации социальных и экологических целей: формирование отдельных коллективов в составе компании для их профессионального выполнения; участие всего кол­лектива компании на общественных началах во внеуроч­ное время для их выполнения.

• Налоговая система характеризуется следующими основны­ми параметрами:

- количество налогов;

- уровень налогообложения;

- характер стимулирования производства продукции;

- уровень организации сбора налогов.

• Институциональные структуры состоят из обслуживающих компанию организаций, например, страховые, финансовые ор­ганизации, фонды, биржи, посреднические организации, суды, охранные фирмы и др. К основным параметрам институцио­нальных структур относятся:

- степень удовлетворения потребностей компаний в допол­нительных услугах;

- доступность услуг для пользователей.

• Природные катаклизмы включают как форс-мажорные, так и характерные (часто повторяющиеся) природные аномалии (землетрясения, проливные дожди и ураганы, шаровые молнии, другие нарушения геомагнитной обстановки и т.д.). К основным параметрам природных катаклизмов можно отнести:

- характерный перечень природных катаклизмов;

- частоту повторений;

- характер и уровень ущерба, вызванного природными ка­таклизмами;

- уровень защитных мер по уменьшению возможного ущерба.

• Народные волнения. Этот элемент связан с крайне низки уровнем удовлетворения частью населения своих потребностей важнейших интересов. Основные параметры данного элемента:

- процент людей, живущих ниже черты бедности;

- уровень и структура безработицы;

- наличие объединяющих целей или идей;

- уровень расслоения общества.

Народные волнения могут проявляться явно и неявно. Явная форма реализуется в виде участия в митингах, демонстрация голодовках и т.д. Неявная форма реализуется в расширении роли неформальных организаций, враждебно относящихся к власти различного уровня.

• Криминализация внешних для компании связей. К данном элементу относится коррупция и рэкет как формы вымогательства чужих доходов (коррупция – это неявное, а рэкет – явное вымогательство). Коррупция имеет большее отношение к государственным чиновникам, так или иначе связанным с надзирательской или контрольной деятельностью над компаниями. Коррупция встречается и среди служащих высших эшелонов власти объединениях организаций. Вымогательство путем шантажа ил угроз (рэкет) также иногда замечается со стороны как государственных, так и частных преступных группировок. Основные параметры для данного элемента:

- величина упущенной прибыли компании;

- моральный ущерб.

Внешняя среда формирует набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров этих элементов для руководителя принимающего решения. В зависимости от управленческой стратегии руководитель может:

- принимать и учитывать значения этих параметров как должное в деятельности компании. При этом внешняя среда играет роль пассивного ограничителя или ускорителя разработки, реализации управленческих решений и получения результата;

- лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса.

Одни и те же значения параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность компаний и на реализа­цию управленческих решений.

К основным свойствам внешней среды относятся объем­ность, сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность.

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должны учитываться при раз­работке и реализации управленческих решений. Принято выде­лять три уровня объемности: большая, средняя и малая. Боль­шой объемности соответствуют 7 – 10 учитываемых в первую оче­редь элементов, средней объемности – 4 – 6 элементов и малой объемности – 1– 3 элемента.

Сложность определяется затратами материальных и ин­теллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Выделяют три уровня сложности: вы­сокая, средняя и низкая. Уровень сложности – величина субъ­ективная для каждого объекта управления. Повышение профессиона­лизма персонала и ресурсного содержания снижает уровень сложности элементов внешней среды для их обработки.

Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:

П=К/Т, (3.3)

где К — количество измененных или обновленных значений па­раметров,

Т — календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Например, в 1998 г. в РФ имелась большая подвижность ста­вок налогообложения юридических лиц.

Неопределенность характеризуется неполнотой или неточно­стью информации о текущем и перспективном состоянии эле­ментов внешней среды, например, информации о времени при­нятия новых законов и их содержании. Неопределенность свя­зана, прежде всего, с возможностью возникновения в ходе реализации УР неблагоприятных последствий.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между ОУ и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие и преимущественное противодействие.

К основным методам анализа внешней среды относят: SWOT – анализ, PEST - анализ, SNV – анализ и т.д.

SWOT-анализ – аббревиатура составлена из первых букв английских слов strenghth – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности, threats – угрозы.

Постоянно протекающие динамичные процессы изменений во внешней среде, с одной стороны открывают новые возможности для организации, создают благоприятные условия, с другой стороны, создают дополнительные трудности и ограничения.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организации необходимо выяснить какие угрозы таит в себе внешняя среда, и какие новые возможности могут открыться для нее.

Однако для того, чтобы успешно справляться с угрозами и использовать возможности, не достаточно только одного знания о них. (Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования).

Сильные и слабые стороны внутренней среды ОУ в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия его успешного существования.

Таким образом, применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным методом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды (установить линии связи между силой и слабостью организации и внешними угрозами и возможностями) (рисунок 3.10).

Идея SWOT -анализа:

а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ осуществляется в несколько этапов.

Сначала изучается внутренняя среда организации – ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны – база, на которую она опирается в конкурентной борьбе, которые необходимо расширять и укреплять, слабые стороны, от которых нужно избавиться.

Превращение

Приведение в Внутри фирмы

соответствие

Вне фирмы

Рисунок 3.10 - SWOT – анализ

На первом этапе изучаются сильные стороны организации:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация;

· известный лидер рынка;

· защищенность от сильного конкурентного давления;

· прогрессивность технологии;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· система менеджмента и маркетинга;

· географическое расположение;

· развитая инфраструктура

На втором этапе изучаются слабые стороны организации:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность, потому что...;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

· низкая квалификация и компетентность;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкая производственная линия;

· слабое представление о рынке;

· недостатки в области конкуренции;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

На третьем этапе изучаются факторы макросреды организации с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз и своевременного предотвращения отрицательных последствий от них.

Угрозы:

· возможность появления новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная для организации политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· изменение потребностей и вкусов потребителей;

· неблагоприятные демографические изменения.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· вертикальная интеграция;

· ускорение роста рынка;

· слабые стороны конкурентов.

Данный список может дополняться в зависимости от конкретной ситуации, в которой находится организация.

На пятом этапе после составления списка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей, устанавливаются связи между ними для формирования стратегии организации.

Для этого составляется матрица SWOT (таблица 3.19).

Таблица 3.19 - Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3. ...	Угрозы 1. 2. 3. ...
Сильные стороны 1. 2. 3. ...	ПОЛЕ СИВ (сила и возможности)	ПОЛЕ СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны 1. 2. 3. ...	ПОЛЕ СЛВ (слабость и возможности)	ПОЛЕ СЛУ (слабость и угрозы)

На каждом из полей (СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ) необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Для пар в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар поля СЛВ – стратегия преодоления слабостей организации за счет появившихся возможностей. Для пар поля СИУ - стратегия использования силы организации для устранения угроз. Для пар поля СЛУ – стратегия как избавления от слабостей, так и предотвращения угроз.

Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность - неиспользованная возможность – угроза (конкурент), удачно предотвращенная угроза – возможности, если конкурент не смог ее устранить.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Оценка возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 3.20):

Таблица 3.20 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Возможности в полях ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать.

Возможности в полях СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания.

Возможности в оставшихся полях использовать можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.