Определение ключевых ресурсов и процессов

Расчет формулы прибыли.

Ратан Тата понимал: чтобы индийские семьи отказались от скутеров в пользу автомобилей, нужно резко снизить цену на новый автомобиль, то есть устранить такую причину, как недостаток средств. Значит, предстоит нарушить привычные представления о возможном и произвести машину за сто тысяч рупий, или $2,5 тысяч, что вдвое дешевле самой дешевой из существующих моделей. Конечно, пришлось принципиально изменить формулу прибыли: резко сократить валовую прибыльность и все составляющие структуры затрат. Однако Тата считал, что если компания выйдет на большой объем продаж, то она получит прибыль, ведь потенциальных покупателей в Индии великое множество.

Чтобы с производства и продаж перейти на управление парком оборудования, то есть на предоставление услуг, Hilti нужно было перевести активы с балансов заказчиков на свой баланс и начать зарабатывать на лизинге/подписке. За месячную плату клиент получал доступ ко всему оборудованию, а также ему гарантировалось своевременное техническое обслуживание и ремонт. То есть изменились все основные элементы формулы прибыли: доход (ценообразование, периодичность платежей, необходимый объем услуг и способ его вычисления), структура затрат (в том числе на увеличение доли сопутствующих продаж и затраты на управление контрактом), а также валовая прибыль и общее количество сделок.

Поняв, что стоит предложить потребителям и какова будет новая формула прибыли, компания должна составить перечень ключевых ресурсов и процессов. Скажем, ключевые ресурсы фирмы, оказывающей профессиональные услуги, - это сотрудники, и ключевые процессы (обучение, повышение квалификации) тоже будут связаны с ними. А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы – ходовые брэнды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы – раскрутка брэндов и управление каналами сбыта.

Зачастую успех компании зависит не от самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия. Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный «сплав» ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед. Если четко сформулировать суть потребительской ценности продукта (услуги) и составить формулу прибыли, то становится понятно, как именно должны соотноситься друг с другом ключевые ресурсы и процессы. К примеру, крупные больницы общего профиля часто обещают «делать все для всех». Но быть «всем для всех» значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т.д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам. В результате все подобные больницы – на одно лицо, а их пациенты часто недовольны лечением.

И наоборот, клиника с «точечными» услугами может организовать ресурсы и процессы так, чтобы полностью удовлетворить пациентов. Скажем, узконаправленное предложение больницы National Jewish Health в Денвере можно изложить так: «Если у вас заболевание органов дыхания, милости просим к нам. Мы найдем его причину и назначим правильное лечение». Узко определив свою специализацию, National Jewish Health смогла грамотно отладить лечебный процесс: оборудование, профиль и квалификация врачей идеально соответствуют друг другу.

Чтобы автомобиль Nano стоил около $2,5 тысяч и Tata Motors получила новую формулу прибыли, компании пришлось переосмыслить весь процесс проектирования, производства и дистрибуции. Ратан Тата собрал группу молодых инженеров, которые, в отличие от более опытных конструкторов, могли выдвигать идеи, не вписывающиеся в обычные для автопроизводителей формулы прибыли. Они до минимума сократили количество деталей машины, что, естественно, отразилось на его себестоимости. Кроме того, Тата пересмотрел стратегию поставок. Он отдал на аутсорсинг производство 85% компонентов Nano и привлек на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы сэкономить на трансакционных издержках и получить более ощутимый эффект масштаба.

Кроме того, Ратан Тата придумал новый способ сборки и дистрибуции автомобилей. Согласно основному плану, модульные компоненты автомобиля должны поступать на сборочные заводы как самой компании, так и независимых производителей. Конструирование, производство, дистрибуция и обслуживание Nano – все это будет абсолютно новаторским, немыслимым при старой бизнес-модели. Окончательное решение не принято, так что у Ратан таты еще есть время подумать над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti самой трудной проблемой оказалась переподготовка ее торговых представителей. Управлять парком оборудования – это совсем не то, что продать за полчаса строительную машину: чтобы убедить клиента не покупать ее, а подписаться на комплексное обслуживание, могут потребоваться дни, недели и даже месяцы. Торговые представители, привыкшие разговаривать с бригадирами и прорабами в строительных вагончиках, вдруг оказались в непривычном им антураже – за столом переговоров с генеральными и финансовыми директорами компаний.

Кроме того, с переходом на лизинг пришлось приобрести новые ресурсы – новых сотрудников, более мощные ИТ-системы и новые технологии: иначе невозможно было бы разрабатывать пакеты услуг и согласовывать с заказчиками размер оплаты. Hilti нужно было так отладить управление крупным парком оборудования, чтобы клиентам было выгоднее принять новое предложение компании, нежели содержать собственный арсенал. Предстояло организовать хранение оборудования, отладить системы управления складским хозяйством и поставками запчастей. Hilti открыла сайт, на котором прорабы могут в любой момент посмотреть список всего заказанного ими оборудования и нормы его расхода. Имея таки данные, легко подсчитать, во что обойдется его использование.

Правила, нормы и систему показателей для новой бизнес-модели компании обычно разрабатывают в последнюю очередь – после того, как новый продукт или услуга пройдет обкатку. И это правильно. В первые годы бизнес-модель должна быть гибкой и допускать коррекцию.