Лекция 5. Организация в системе менеджмента

1. Организация: понятие, виды связей в организации

2. Простые и сложные структуры

ВОПРОС 1. Организация: понятие, виды связей в организации

От качества управления предприятием зависит эффективность его работы в целом. При выборе организационной структуры необходимо учитывать масштабы целей, задач и миссии предприятия.

Виды связей в организации:

1) При Горизонтальной связи происходит процесс согласования важнейших процессов на одном уровне.

2) Под Вертикальной связью понимают подчинение нижестоящих управленческих уровней вышестоящим.

3) Линейная связь означает подчинение вышестоящему руководству по всем без исключения вопросов.

4) Функциональная связь – это подчинение нижестоящих уровней вышестоящим только по определенным вопросам.

ВОПРОС 2. Виды организационных структур:

ПРОСТЫЕ СЛОЖНЫЕ

1) Линейная 1) матричная

2) Линейно-функциональная 2) дивизиональная

2. Простые и сложные структуры

ПО структуры берут начало с 17 века, с момента зарождения мануфактур, которые дали п/п основу для самостоятельной формы хозяйствования.

1) Линейная структура является основополагающей структурой, с которой берут начало все последующие структуры.

Директор –» Гл. специалисты –»Начальники цехов –» Начальники смен –» мастера (бригадиры)-»рабочие (служащие)

Особенности линейной структуры

1. Применение на мелких и средних фирмах, имеющие несложное производство и большой объем производства.

2. Соблюдение принципа единоначалия, вся власть сосредоточена в одних руках. Чем ниже уровень управления, тем меньше полномочий и больше ответственности.

3. Разделение управленческих функций по производственному признаку (каждый последующий произволственный участок подчиняется предыдущему).

Достоинства линейной структуры

1. Единство и четкость указаний

2. Согласованность действий всех управленцев

3. Быстрая реакция по исполнению указаний сверху

4. Личная ответственность каждого руководителя за результат работы

Недостатки линейной структуры

1. Большая ответственность первого руководителя (необходимость обширных знаний по функциям управления и сферам деятельности)

2. Напряженность работы менеджеров высшего звена (гл. специалистов) (огромный поток информации и документации, контакты с подчиненными)

3. Сложность при решении вопросов деятельности каждого подразделения.

2) Линейно-функциональная структура

Предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов.

Преимущества функциональной структуры организации

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры организации

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональная структура целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (п/п металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы). Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Сложные организационные структуры

1) Матричная структура

Основой сложных организационных структур является матричная структура, использует преимущества и функциональных и проектных структур, а также определяет степень и методы работы предприятия.

Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и др. провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру.

ЧЛЕНЫ проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ.

Ответственность Руководители проектов

1 за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

2 за планирование проекта, особенно за составление графика.

3 за ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.

Ответственность Руководителей функциональных отделов

1. делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей

2. контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры

1сложность (наложения вертикальных и горизонтальных полномочий,что подрывает принцип единоначалия)

2 борьбу за власть,

3 неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям,

4 конформизм в принятии групповых решений,

5 чрезмерные накладные расходы

6 тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Область Применение матричная организация

в химической промышленности, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники, в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных организациях

преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам.

1 Достижение определенной гибкости (трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта).

2 возможность координации работ (координация связей между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах).

2) ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ организационная структура

Еще в начале ХХ-го столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сирс» поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям.

Под дивизиональной организационной структурой понимают деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Виды дивизиональной организационной структурой:

1. по видам товаров или услуг (продуктовая структура)

2. по группам покупателей

3. по географическим регионам.

1. ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА.

При помощи дивизионально-продуктовой структуры организации создаются отделения по основному продукту («Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс» и «Корнинг Гласе»). В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 12.2.).

ФАКТОРЫ УСПЕХА «дивизионально-продуктовой структуры организации» (Гарвардским университетом):

1. успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок (четко определены ответственные за получение прибыли)

2. быстрая реакция на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса

3. улучшение координации работ

Возможный недостаток продуктовой структуры

увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, — это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами — это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банк и), международные финансовые организации.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

3. РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Те тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе).

Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различии имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе потребитель-рынок.