Пищевых производств

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Министерство образования и науки РФ

3.

2.

1.

1.

2.

1.

3.

2.

1.

6.

5.

4.

3.

2.

1.

5.

4.

Схема 1 Споживча матриця

3.

2.

1.

6.

5.

4.

3.

2.

3.

2.

1.

3.

2.

1.

2.

1.

Матриця загроз

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки для підприємства
Зруйнування	Критичний стан	Важкий стан	„Легкі поранення”
Висока	ВЗ	ВК	ВВ	ВЛ
Середня	СЗ	СК	СВ	СЛ
Низька	НЗ	НК	НВ	НЛ

Загрози, які попали у поля ВЗ, ВК, СЗ дуже великі для підприємства і потребують їх негайного усунення. Загрози, які попали в поля ВВ, СК, НЗ також повинні бути усунені в першочерговому порядку. Загрози ВЛ, СВ, НК заслуговують уважного та відповідального підходу щодо їх усунення, але не є першочерговими.

Для аналізу зовнішнього середовища може бути використаний метод складання його профілю, за допомогою якого можна оцінити відносну значущість для підприємства окремих факторів середовища. Таблиця профілю середовища складається на основі наступних експертних оцінок:

- важливість для галузі (3 – велика, 2- помірна, 1- слабка);

- вплив на підприємство (3- сильний, 2-помірний, 1- слабкий, 0 – відсутність впливу);

- спрямованість впливу (+1 – позитивна, - 1 – негативна).

Таблиця профілю середовища

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на підприємство	Спрямованість впливу	Ступінь важливості фактора (2*3*4)
...

На основі інтегральної експертної оцінки керівництво визначає найбільш важливі, з точки зору їх впливу, фактори.

Тема 4. Теоретико-методологічні основи здійснення галузевого аналізу

1. Сутність та складові елементи проміжного середовища.

2. Методологія галузевого аналізу.

3. Прогнозування стратегічних змін на галузевому ринку (сам).

Найбільш поширеною та відомою моделлю проміжного середовища є модель "галузевої конкуренції" М. Портера, за якою безпосереднє оточення підприємства ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство.

За моделлю М. Портера основними конкурентними силами на галузевому ринку виступають:

1) суперництво між продавцями в самій галузі;

2) спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами -субститутами;

3) можливість появи нових конкурентів у самій галузі;

4) здатність постачальників сировини та комплектуючих диктувати свої умови;

5) здатність споживачів продукції підприємства диктувати свої умови.

Аналіз загального стану галузі та конкуренції в ній здійснюється за наступною схемою:

1 етап. З'ясовуються основні економічні показники галузі та їх стратегічна важливість. До основних економічних показників галузі відносять:

• кількість конкурентів та їх відносний розмір;

• кількість споживачів;

• характеристика бар'єрів входів ~ виходів з галузі;

• спрямованість та темпи технологічних змін як в процесі виробництва та і в створенні нових продуктів;

• характеристика продукції за ступенем стандартизації;

• можливість підприємств здійснювати економію на масштабах виробництва, транспортування, маркетингу;

• завантаженість виробничих потужностей;

• можливість застосування кривої "навчання / досвід " у такому вигляді, "щоб середня ціна виробу зменшувалася по мірі того, як кумулятивний випуск зростає;

• чи здійснюються в галузі необхідні капіталовкладення;

• прибутковість галузі (вище чи нижче середнього рівня).

2 етап. Визначається, які конкурентні сили діють в галузі і який їх вплив. Найбільший вплив на галузевий ринок здійснює суперництво між продавцями. Слід зазначити, що гострота конкуренції прямо пропорційна кількості фірм у відповідній галузі при інших постійних параметрах (бар'єри ринку, тощо). Поряд з цим важливого значення має ступінь нерівності положення фірм. Простим критерієм який відображає нерівність на ринку - є індекс концентрації ринку (СК.), який визначається як частка від загальних продаж галузі, яка приходиться на декілька крупних фірм, ранжованих у відповідності з часткою ринку:

СR =,

де - обсяг продаж крупних фірм;

- загальний обсяг продаж на ринку.

Найбільш поширеним узагальнюючим показником, який враховує як кількість фірм так і нерівність їх положення на ринку, є індекс Херфіндаля -Хіршмана, який визначається за формулою:

,

де S_i - частка ринку і- ої фірми.

Цей індекс приймає значення від 0 (в ідеальному випадку досконалої конкуренції, коли на ринку багато продавців, кожний з яких контролює дуже малу частку ринку) до 1 (коли на ринку діє тільки одна фірма, яка здійснює 100% випуску). Якщо рахувати ринкові долі у відсотках, індекс буде приймати значення від 0 до 10000. Чим більше значення індексу, тим вища концентрація продавців на ринку і тим менший ступінь конкуренції на даному ринку. Умовно можна прийняти наступну градацію залежності величини ІНН та ступеню конкуренції на ринку:

ІНН Рівень конкуренції

0 - 0,2 сильна конкуренція;

0,3 - 0,5 середня конкуренція;

0,6 - 0,8 слабка конкуренція;

0,9 - 1,0 конкуренція відсутня.

Якщо рівень концентрації продавців на ринку незначний, інтенсивність конкуренції між ними залежить від цін та якості товару, рівня обслуговування споживачів, терміну гарантійного періоду, випуску нових товарів тощо. Незалежно від рівня конкуренції кожне підприємство повинно розробити стратегію, яка б забезпечила переваги перед конкурентами та зміцнила позиції перед покупцями. Складність цього процесу полягає в тому, що будь - яка стратегія підприємства залежить від стратегій конкурентів, а також ресурсів, якими ці стратегії підкріплені.

Сутність другої конкурентної сили полягає в тому, що загроза конкуренції, викликана товарами-субститутами, є дуже високою, якщо ціни замінника привабливі, а витрати споживачів на перехід до них невеликі і споживачі впевнені, що замінники за своєю якістю дорівнюють або перевищують вихідний товар. Конкурентоспроможна стратегія підприємств-виробників вихідного товару повинна дозволяти диференціювати промисловий виріб від замінників шляхом сполучення більш низьких цін, більш високої якості, кращого обслуговування і більш бажаних для споживача можливостей використання.

Поява третьої конкурентної сили за моделлю Портера на галузевому ринку залежить від висоти бар’єрів входження на ринок нових підприємств (чим вище бар’єри, тим складніше новому підприємству зайняти конкуруюче положення). Існують такі типи бар’єрів:

- економія на масштабах виробництва (вона відлякує потенційних конкурентів, оскільки змушує одразу виробляти великий обсяг продукції, що дуже дорого та ризиковано, або ж ставить їх у невигідні умови по витратам, тобто знижує прибуток);

- відсутність доступу до технологій і ноу-хау (стосується галузей із досить складними технологіями та обладнанням), ускладнює проникнення на ринок новачків;

- ефект кривої „навчання/досвід” (зниження собівартості продукції завдяки ефекту кривої на діючих підприємствах створює несприятливі умови для новачків з точки зору витрат);

- схильність покупців до певних марок буде вимагати від новачків додаткових витрат на рекламу своєї продукції, що може збільшити інвестиційний ризик;

- необхідний розмір капіталовкладень (чим більше грошей необхідно вкласти, тим вужче коло підприємств, що бажають увійти на ринок);

- доступ до каналів збуту (чим сталіша на ринку мережа оптово-роздрібної торгівлі, тим складніше та дорожче новачку реалізувати свою продукцію);

- дії контролюючих органів (чим вище рівень заборон, тим складніший доступ на ринок);

- тарифи та нетарифні обмеження.

Таким чином, загроза входження в галузь нових підприємств тим більша, чим нижчі вхідні бар’єри. Якщо темпи росту та очікувані доходи галузі недостатньо великі, прихід нових підприємств не впливе на конкуренцію і навпаки. В кожному випадку діючим підприємствам слід постійно зміцнювати свої конкурентні позиції.

Постачальники як четверта конкурентна сила є вагомою в тому випадку, якщо вона може впливати на втрату конкурентних позицій підприємствами - споживачами, регулюючи ціни, якість та можливість використання своєї продукції, а також її доставку.

Покупці як п’ята конкурентна сила стають більш впливовішими із зростанням їх впливу на ціни, якість рівень виготовлення тощо.

Значущість моделі М.Портера в тому, що вона дозволяє визначити структуру п’яти конкурентних сил. Структура конкуренції є непривабливою, з точки зору прибутковості, якщо суперництво між продавцями сильне, бар’єри входу на ринок низькі, конкуренція з боку продуктів-субститутів висока, і як продавці так і покупці можуть отримувати значні вигоди. Якщо конкурентні сили в цілому не мають значного впливу на стан справ у галузі отримання понадприбутку.

Ідеальне конкурентне середовище з точки зору прибутковості – коли і постачальники і покупці мають слабку позицію, відсутні якісні замінники, вхідні бар’єри відносно високі і конкуренція між продавцями помірна.

Отже, конкурентна стратегія компанії тим ефективніша, чим більше вона забезпечує захист від п’яти конкурентних сил, впливає на закони конкуренції в галузі на користь компанії і сприяє створенню додаткових конкурентних переваг.

3-й етап: Визначаються фактори, які викликають зміни в структурі конкурентних сил:

- зміни в довгострокових тенденціях економічного росту галузі (збільшення або зменшення темпів росту галузі впливає на співвідношення попиту та пропозиції, легкість проникнення на ринок тощо);

- зміни у складі споживачів і в способах використання товару впливають на зміни в наборі послуг (кредит, ремонт тощо), в збутовій мережі (дилери, роздрібні продавці), впливають на розширення (звуження номенклатури продукції, зміну підходу до реалізації та реклами);

- технологічні зміни дають можливість виробляти нові або кращі товари з меншими витратами, що підвищує конкурентоспроможність галузі (розвиток технологій впливає на розмір к/в, розмір заводів тощо);

- зміни в системі маркетингу (дозволяють розширити попит на продукцію всієї галузі, знизити собівартість, що змусить конкуруючі компанії змінити свої позиції та внести зміни в свою стратегію);

- вхід на ринок крупного підприємства викликає перестановку серед конкуруючих компаній, вихід з ринку змінює структуру конкуренції, зменшуючи кількість лідерів, і загострює боротьбу за споживачів зниклої компанії;

- розповсюдження ноу-хау зменшує конкурентні переваги підприємства-власника ноу-хау (чим більший доступ до ноу-хау, тим більше здатність підприємств розширювати виробництво та більша можливість глобалізації галузі);

- зміни структури витрат та продуктивності;

- перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (буде спонукати виробників з одного боку знижувати ціни на товари широкого вжитку, з іншого боку, змусить виробників оновлювати асортимент, створювати нову рекламу, тобто відходити від стандартних товарів);

- зміни в законодавстві та політиці уряду тощо.

Завдання аналізу перелічених факторів полягає в тому, щоб виділити головні причини, які призвели до змін в галузі, та несуттєві. Зазвичай 3-4 фактори є рушійними силами.

4 етап. Визначення компаній, які мають найбільш сильні (слабкі) конкурентні позиції. Одним з інструментів порівняння конкурентних позицій підприємств галузі є розробка карти стратегічних груп. Алгоритм її розробки наступний:

- встановлюється ряд характеристик для кожного підприємства (рівень ціни, якості (високий, середній, низький); географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний); ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, частковий, повний); асортиментний набір продукції (широкий, вузький); використання каналів розподілу (один, декілька, всі) набір сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний);

- використовуючи пари цих характеристик, підприємства наносяться на систему координат;

- об’єднуються підприємства, які потрапили приблизно в один стратегічний простір;

- намалювати окружності навкруги кожної стратегічної групи, які за діаметром повинні бути пропорційними частці цієї групи в загальному обсязі продаж.

При цьому слід використовувати ряд рекомендацій:

- обидві змінні не повинні бути сильно корельованими;

- змінні, обрані в якості вісей координат, повинні відображати великі розбіжності в конкурентних позиціях підприємств;

- обрані змінні не повинні бути ні кількісними, ні безперервними величинами.

Вузький Обмежений Середній Повний

Асортиментний набір / система реалізації

Аналіз стратегічних груп дозволяє:

1) виявити негативний та позитивний вплив рушійних та конкурентних сил на стратегічні групи;

2) з’ясувати, чи пов’язані розбіжності в потенціальній доходності окремих стратегічних груп з сильною чи слабкою ринковою позицією кожної з них. Чим ближче одна до одної розташовані на карті стратегічні групи, тим сильніша конкурентна боротьба між підприємствами цих груп.

5 етап. Визначення найбільш вірогідного кроку конкурентів.

Стратегія конкурентів та їх вірогідні дії в недалекому майбутньому здійснює безпосередній вплив на власні стратегічні рішення підприємства: або необхідно зайняти оборонну позицію у відповідь на кроки конкурентів, або використовувати агресію, якщо дії суперників забезпечують таку можливість.

Для визначення намірів конкурентів використовують карту стратегічних груп та класифікатор цілей і стратегій конкурентів. Останній складається з шести груп: 1) масштаб конкуренції (місцевий, регіональний, національний); 2) стратегічні наміри (бути домінуючим лідером, витіснити нинішнього лідера, бути в числі лідерів галузі тощо); 3) цілі по досягненню певної частини на ринку (агресивна експансія за рахунок залучення інших фірм, експансія за рахунок внутрішнього зростання); 4) конкурентна позиція (стає сильнішою, добре захищена, підприємство намагається змінити своє положення); 5) тип стратегії (наступаюча, оборонна, комбінована); 6) конкурентні стратегії (лідерство за витратами, фокусування на ринковій ніші, диференціація продукції).

Для передбачення послідуючих кроків конкурентів слід проаналізувати ситуацію у фірмах-конкурентах, збагнути напрямок думок її керівників, а також зрозуміти, з яких можливих рішень приходиться обирати керівництву компанії. Цей аналіз проводиться на основі уривчастої інформації з різноманітних джерел.

6 етап. Визначення ключових факторів успіху.

Галузеві ключові фактори успіху – це ті дії по реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма повинна забезпечити, щоб бути конкурентноздатною.

КФУ в різних галузях різні. З часом вони можуть змінюватися, але робити наголос слід на декількох найбільш важливих факторах (3-х – 4-х).

Класифікація КФУ наступна:

- ті, які залежать від технології)якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, можливість розробки нових товарів);

- ті, які відносяться до виробництва (низька собівартість продукції, якість продукції, оптимальне використання виробничих потужностей, висока продуктивність праці);

- ті, що відносяться до реалізації продукції (широка мережа оптових дистриб’юторів, широкий доступ до роздрібної торгівлі, наявність власних торгових точок);

- ті, що відносяться до маркетингу (висока кваліфікація співробітників відділу реалізації, ретельне виконання замовлень покупців, мистецтво продаж);

- ті, що відносяться до професійних навичок (особливі таланти, ноу-хау в галузі контролю якості, компетентність в питаннях дизайну).

Галузеві ключові фактори успіху означають різницю між прибуток і збитками і в кінцевому результаті – між конкурентним успіхом та поразкою.

7 етап. Визначення перспектив галузі та її привабливості.

За загальним визначенням, якщо в конкретній галузі існує перспектива отримання прибутку більш високого, ніж в середньому по іншим галузям, то така галузь вважається привабливою та навпаки. Рівень привабливості галузі встановлюється експериментальним шляхом на основі питомої ваги та рейтингової оцінки основних техніко-економічних характеристик галузі.

Якщо робиться висновок про те, що певна галузь є привабливою, на озброєння береться агресивна стратегія для створення міцної конкурентної позиції, розширення продає і здійснення інвестицій у виробництво. Якщо галузь неприваблива, то: а) компанії, які не відносяться до даної галузі і які вирішують питання щодо входу в неї, можуть відмовитися від цього: б) слабкі компанії можуть злитися з конкурентами: в) сильні компанії можуть обмежити інвестиції і орієнтуватися на зниження витрат, інноваційні стратегії тощо. Іноді в цілому неприваблива галузь може опинитися привабливою для фірми, яка має сильні позиції, має необхідні ресурси та майстерність для того, щоб відібрати бізнес у слабких конкурентів.

Тема 5. Внутрішнє середовище функціонування підприємства

1. Сутність та склад внутрішнього середовища

2. Основні підходи до оцінки внутрішнього середовища.

3. Методи аналізу і прогнозування внутрішнього середовища.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства передбачає перевірку всієї системи господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які надає підприємству зовнішнє середовище, виявлення сильних та слабких сторін підприємства з метою оцінки ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Внутрішнє середовище підприємства представлено його виробничим потенціалом, який являє собою систему взаємопов’язаних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей, ресурсів.

Показники, які характеризують стан внутрішнього середовища, і які використовуються для його аналізу наступні:

а) загальні характеристики підприємства (імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей і стратегій, форма власності, конкурентоздатність підприємства, його розмір, рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації; цільова оцінка виробничого потенціалу; фаза „життєвого циклу„ підприємства та його окремих частин; капітало-, науко-, трудомісткість продукції; додана вартість продукту);

б) маркетинг (розміри сегменту ринку, який обслуговує підприємство; можливості завоювання нових ринків; рівень розвитку реклами; рівень продажу; наявність стратегії завоювання та зростання потенціалу ринку; система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту та пропозиції; структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції; аналіз і прогноз фаз „життєвого циклу” для різних видів продукції; рівень прихильності споживачів до продукції тощо);

в) виробництво (тривалість та особливості виробничого циклу; рівень розвитку окремих виробничих систем та їх співвідношення; можливості змін у технології та технічному оснащенні; рівень оновлення устаткування; виробничої потужності та їх завантаження тощо);

г) фінанси (розмір власного капіталу, ліквідність, розміри заборгованостей, прибутковість капіталу, фінансова стабільність тощо);

д) науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи (обсяг інвестицій у НДДКР, професійно-кваліфікаційний рівень служб НДДКР тощо);

ж) організація та управління (вид організаційної структури підприємства; використання систем стратегічного управління; специфіка побудови апарату управління тощо);

з) персонал (структура і рівень кваліфікації персоналу; динаміка робочої сили; система заробітної плати тощо);

к) рівень організаційної культури (мікроклімат в колективі; трудова дисципліна; норми поведінки; стиль керівництва тощо).

Використовують три підходи до оцінки виробничого потенціалу:

- ресурсний, зорієнтований на визначення сукупності виробничих ресурсів

- (матеріально-технічних, трудових, інформаційних, фінансових тощо), їх фізичної та вартісної оцінки;

- структурний, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу, виходячи з прогресивних норм та нормативних співвідношень. Для визначення структурних характеристик досліджують масштаб потенціалу та його просторове розміщення (виробнича та організаційна структури); характер діяльності, яку здатний виконувати виробничий потенціал; ступінь замкненості;

- цільовий, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу, досягненню поставлених цілей.

Для аналізу внутрішнього середовища (у сукупності із зовнішнім середовищем) використовується метод SWOT-аналізу.

Основні характеристики, які використовують при SWOT-аналізі:

Сильні сторони	Зовнішні можливості
1. Повна компетентність в ключових питаннях. 2. Адекватні фінансові ресурси. 3. Імідж підприємства. 4. Визнаний лідер ринку. 5. Ефект економії на масштабах виробництва. 6. Власна технологія. 7. Перевага по витратах. 8. Краща рекламна кампанія тощо.	1. Здатність обслуговувати додаткові групи споживачів або вийти на новий ринок. 2. Розширення асортименту продукції. 3. Здатність використовувати „ноу-хау” у виробництві нової продукції. 4. Вертикальна інтеграція. 5. Зниження торгівельних бар’єрів на привабливих іноземних ринках. 6. Послаблення позицій фірм-конкурентів. 7. Поява нових технологій тощо.
Слабкі сторони	Зовнішні загрози
Застаріле обладнання. Низька прибутковість. Брак управлінського таланту. Внутрішні виробничі проблеми. Вузький асортимент. Недостатній імідж на ринку. Погана збутова мережа. Незадовільна маркетингова діяльність. Брак фінансових коштів. Вища собівартість продукції ніж у конкурентів тощо.	Входження на ринок іноземних конкурентів. Зростання продаж товарів-субститутів. Несприятливі зміни курсів валют. Інфляція. Уповільнений темп зростання ринку. Зміни в потребах та смаках споживачів тощо.

Після складання переліку слабких та сильних сторін підприємства а також загроз та можливостей зовнішнього середовища встановлюється співвідношення між ними за допомогою матриці SWOT-аналізу:

Зовнішнє середовище

			Можливості: 1. 2. 3. ....	Загрози: 1. 2. 3. .....
Внутрішнє середовище	Сильні сторони: 1. 2. 3. .........	Поле С і М	Поле С і З
Слабкі сторони: 1. 2. 3. .....	Поле С л М	Поле С л З

На перетинах окремих груп факторів формуються поля певних сполучень: СіМ (сила і можливість); СіЗ (сила і загрози); СлМ (слабкість і можливості); СлЗ (слабкість і загрози). На кожному з полів слід розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які треба враховувати при розробці стратегії.

Поле СіМ потребує стратегії підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення; поле СіЗ передбачає стратегію використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення загроз зовнішнього середовища; поле СлМ передбачає розробку стратегії подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища; поле СлЗ передбачає розробку стратегії подолання загроз та усунення слабостей підприємства.

Тема 6. Визначення конкурентоспроможності підприємства

1. Сутність категорій “конкуренція” та “конкурентоспроможність”

2. Конкурентоспроможність продукту

3. Конкурентоспроможність підприємства

Сутність конкуренції можна визначити на основі двох концепцій. Одна з них робить акцент на поведінці продавців та покупців, друга – на структурі ринку. З точки зору першої концепції, конкуренція – це сукупність взаємонезалежних спроб різних продавців встановити контроль на ринку. Сутність структурної концепції конкуренції полягає в тому, що поведінка продавців на ринку залежить від структури самого ринку.

Структура ринку характеризується кількістю і розподілом продавців та покупців, рівнем диференціації продукту, наявністю або відсутністю бар’єрів для входу нових підприємств; структурою витрат; рівнем вертикальної інтеграції підприємств, починаючи від виробництва сировини до роздрібної торгівлі; ступенем диверсифікації виробництва.

Основними причинами виникнення конкуренції є:

- обмеженість кола покупців;

- обмеженість можливостей ринкового просування товару;

- обмеженість ресурсів;

- географічні межі ринку.

Стратегічне управління покликане забезпечувати підприємству довгострокову перспективу розвитку на основі створення конкурентних переваг, які в свою чергу забезпечують конкурентоспроможність підприємства. Існує дві можливості для створення конкурентних переваг:

- надання конкурентних переваг самому продукту;

- створення продукту конкурентних переваг в його положенні на ринку.

До видів конкурентних переваг продукту відносять його цінову характеристику та диференціацію. Стосовно першого виду переваг слід сказати, що у більшості випадків споживач купує більш дешевшу продукцію.

Сутність диференціації, як другого виду переваг полягає в тому, що продукт повинен мати певні відмінності у порівнянні з аналогічною продукцією. Диференціація не пов’язана із змінами споживчих якостей продукту, а досягається за рахунок вдосконалення дизайну, упаковки, присвоєння торгівельної марки тощо.

Друга можливість створення конкурентних переваг реалізується через закріплення споживача за певним видом продукції (виробництво раритетних продуктів тощо).

Конкурентоспроможність товару – це ступінь його відповідності на певний момент часу вимогам цільових груп споживачів. Основними параметрами конкурентоспроможності продукту є:

- технічні (характеристика технічних і фізичних властивостей товару та його функцій у процесі використання);

- економічні (рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування та утилізацію товару);

- нормативні (відповідність товару встановленим нормам, стандартам тощо).

Показник конкурентоспроможності товару – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

До найбільш поширених показників відносяться ціна одиниці продукції, витрати на одиницю продукції, прибутковість, споживчі характеристики тощо.

До методів оцінки конкурентоспроможності продукції можні віднести експертний (базується на рейтинговій оцінці показників конкурентоспроможності продукції) та метод Бостонської консалтингової групи (базується на співставленні обсягів виробництва продукції фірмами-конкурентами та темпів росту продаж).

Конкурентноспроможні продукти є результатом функціонування конкурентноспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників.

Конкурентоспроможність підприємства можна визначити лише на основі співставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм.

Аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

Для співставлення стратегічних позицій конкурентів використовується аналіз ланцюжка цінностей підприємства; стратегічний аналіз витрат; карта стратегічних груп та матриця конкурентного профілю.

Одним з принципів конкурентних ринків є ствердження про те, що чим більш витрати підприємства перевищують відповідні витрати безпосередніх конкурентів, тим вразливішою стає їх позиція на ринку. Важливим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який представляє собою набір взаємопов'язаних між собою напрямків діяльності і функцій, які виконуються всередині підприємства.

Ланцюжок цінностей дозволяє визначити основні види діяльності, які створюють вартість для споживчого і допоміжного видів діяльності. Ланцюжок цінностей являє собою:

- засіб для стратегічної оцінки зв'язку між видами діяльності, які здійснюються в середині підприємства та за його межами;

- інструмент для розуміння структури витрат підприємства і того, як витрати збільшуються або знижуються в залежності від виду діяльності і всередині самих видів діяльності.

В узагальнюючому вигляді ланцюжок цінностей може бути представлений наступною схемою:

Наприклад, для гірничо - видобувних підприємств, які зайняті видобутком руди відкритим способом виокремлюються наступні стратегічні напрямки функціонування підприємства:

- зовнішній маркетинг (виявлення потенційних споживачів продукції);

- внутрішній маркетинг (визначення розміру запасів залізної руди, умов її видобування, вміст корисних складових);

- проведення гірничопідготовчих робіт (визначення ступеню ГПР до видобутку);

- зовнішнє МТЗ, тобто забезпечення підприємства додатковими матеріалами, паливом для технологічних потреб та електроенергією;

- видобуток залізної руди;

- збагачення;

- продаж;

- доставка до споживача.

Однак стратегічний аналіз витрат і оцінка конкурентоспроможності підприємства передбачає не тільки співставлення витрат на включені в ланцюжок цінностей конкурентів види діяльності, а й урахування ступеню вертикальної інтеграції.

Відмінності традиційного розрахунку собівартості від стратегічної оціни витрат по видам діяльності.

Порівняльна оцінка витрат підприємства і витрат його конкурентів дає можливість по-перше, з'ясувати конкурентні позиції даного підприємства на сучасному етапі розвитку; по-друге, виявити резерви для укріплення своїх позицій.

Традиційний розрахунок витрат	Стратегічна оцінка витрат
1. Матеріали 2. Зар. плата персоналу 3. Відрахування на соц. страхування 4. Витрати на УЕУ 5. Загальновиробничі витрати 6. Загальногосподарські витрати 7. Позавиробничі витрати	1. Оцінка можливостей постачальників 2. Оформлення замовлень 3. Експедиторське обслуговування внутрішніх процесів 4. Контроль якості продукції 5. Контроль відповідності поставок і замовлень 6. Вирішення проблем 7. Внутрішнє управління

Аналіз конкурентів можна здійснювати і за допомогою матриці конкурентного профілю, яка базується на основі оцінки ключових факторів успіху для даних підприємств (від 0 до 1) та оцінки підприємства по даному фактору (від 1 до 10 балів). Добуток цих показників відображає оцінку конкурентної сили підприємства по даному фактору.

Сума цих добутків характеризує загальну конкурентну силу підприємства.

Матриця конкурентного профілю

Ключові фактори успіху	Оцінка фактору	Підприємство "А"	Підприємство "Б"	Підприємство "В"
Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка
			4 (2х3)		6 (2х5)		8 (2х7)
1. Частка ринку
2. Можливість цінового маневрування
3. Фінансові можливості підприємства
4. Якість продукції
5. Дисципліна поставок
Усього

Наведена система оцінки конкурентної сили дозволяє зробити висновки про положення підприємства у порівнянні з конкурентами взагалі, і по кожному фактору зокрема. Це дає змогу виявити де підприємство слабке або сильне і по відношенню до кого воно є таким.

Тема 7. Формування місії та цілей підприємства

1. Теорія життєвого циклу підприємства: сутність та застосування в стратегічному управлінні(сам)

2. Поняття місії підприємства та фактори її формування.

3. Поняття та види цілей.

4. Ієрархія цілей.

5. Методи побудови дерева цілей.

6. Етапи визначення напрямку руху підприємства.

Місія в широкому розумінні – це філософія та призначення, сенс існування організації. Філософія організації визначає цінності, переконання і принципи, у відповідності з якими організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснити і те, якого типу організацією вона має намір бути. Філософія організації здійснюється рідко, а призначення може змінюватися в залежності від глибини можливих змін як в самій організації, так і в оточуючому середовищі.

Місія у вузькому розумінні – це сформульоване ствердження відносно того для чого існує організація, тобто місія розуміється як ствердження, яке розкриває зміст існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від аналогічних.

До основних груп людей, чиї інтереси повинні бути врахованими при формулюванні призначення організації є власники організації; співробітники організації; покупці продукту; ділові партнери; місцеве товариство. яке спілкується з організацією з приводу формування соціального та економічного середовищ; суспільство в цілому.

Місія організації повинна складатися з урахуванням п'яти факторів:

- історія організації;

- існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

- ресурси, які можуть бути використаними;

- характерні особливості, якими володіє організація;

- стан середовища.

В місії повинні бути зазначені:

- цільові орієнтири організації (подається характеристика задач та напрямків діяльності в довгостроковій перспективі);

- сфера діяльності організації (характеристика продукту організації та ринку збуту);

- філософія організації (цінності та стиль життя організації);

- можливості та способи здійснення діяльності.

Місію організації формулює її керівництво, але приймається тоді, коли з нею згодні всі члени організації.

Якщо місія задає загальні орієнтири та напрямки діяльності організації, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожний момент часу прагне організація, фіксується у вигляді її цілей.

Цілі – це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Цілі поділяються за наступними ознаками:

- за спрямованістю дії (зовнішні та внутрішні);

- за напрямками діяльності на підприємстві (економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні);

- за можливістю їхнього повного здійснення – "цілі створення" та "цілі розвитку";

- за охопленням рівнів управління (цілі всього підприємства та окремих його підрозділів);

- за часовими характеристиками (коротко-, середньо- та довгострокові);

- за відповідною спрямованістю на види діяльності (стратегічні, тактичні, оперативні);

- тощо.

До основних сфер, де організації встановлюють свої цілі, відносяться:

- доходи організації (прибутковість, яка відображається в показниках прибутку, рентабельності; положення на ринку – частка ринку; обсяг продаж; продуктивність – витрати часу на одиницю продукції, обсяг продукції яка виробляється в одиницю часу; фінансові ресурси – структура капіталу, рух грошей в організації, величина оборотного капіталу; потужність організації; розробка та виробництво продукту, оновлення технології – витрати на НДР, якість продукту тощо);

- робота з клієнтами, яка виражається у показниках: швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців тощо;

- потреби та добробут співробітників (кількість невиходів на роботу, плинність кадрів, підвищення кваліфікації тощо);

- соціальна відповідальність (обсяг доброчинності, строки проведення доброчинних акцій тощо).

Цілі являються вихідним пунктом для планування діяльності підприємства.

Ієрархія цілей – це декомпозиція (розукрупнювання) цілей більш високого рівня в цілі низького рівня за допомогою "дерева цілей". "Дерево цілей" – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл генеральної мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Основне правило побудови "дерева цілей" – "повнота редукції", тобто зведення складного процесу до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий підхід:

1) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки цілей нижчого рівня;

2) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня.

Вимоги до побудови "дерева цілей":

- повнота відображення процесу;

- на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

- несуперечливість цілей вищого та нижчого рівнів;

- декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

- усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Схематично дерево цілей підприємства наведено на рисунку:

"Дерево цілей" будується на основі координації цілей. Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, використання кваліфікованих кадрів, всіх видів ресурсів).

Розрізняють нормативні та фактичні "дерева цілей". Перше – має плановий характер, друге – характеризує поточний стан підприємства. Перехід від фактичного до нормативного "дерева цілей" є завданням, яке розв'язує СУ.

До методів побудови "дерева цілей" відносять:

1) метод дезагрегації цілей;

2) метод забезпечення необхідних умов.

Перший метод застосовується для формалізованих цілей реально існуючих об’єктів, базується на системному уявленні про об’єкт і передбачає використання таких понять:

а) система, як цілісний об'єкт (С);

б) підсистема (ПС), як частина більш загальної системи;

в) елементи як сукупність складових елементів підсистеми.

Другий та нижчі рівні "дерева цілей" мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а є узагальненими взаємопов'язаними системами.

Другий метод можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Цей метод передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови дерева цілей. Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Для проведення будь –яких робіт у соціально – економічній системі (на підприємстві) необхідно створити певні умови що відображено у вигляді цілей першого рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт.

Наприклад: 1.1 – залучення інвестицій; 1.2 – одержання кредитів; 2.1 – придбання та налагоджування устаткування; 3.1 – залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 – зміни в структурі організації.

Основними етапами визначення напрямку руху є:

1) формулювання місії, яке допомагає спрямувати зусилля організації по шляху, визначеному керівництвом та створити сильне почуття організаційної ідентичності;

2) постановка цілей, яких повинна досягти організація. Цілі перетворюють місію організації в специфічні завдання для виконання.

3) визначення стратегії для досягнення цілей.

Тема 8. Сучасна парадигма формування стратегії підприємства

1. Зміст та фактори формування стратегії підприємства.

2. Стратегічний набір підприємства.

3. Характеристика загальних та загально конкурентних стратегій.

4. Основні підходи до формування товарно – продуктової стратегії.

5. Особливості формування ресурсних та функціональних стратегій.

Поняття "стратегія" ввійшло в управлінську термінологію в 50-і роки, коли проблема реакції на неочікувані зміни у зовнішньому середовищі набула великого значення.

За своєю сутністю стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими підприємство керується у своїй діяльності.

Існує 4 групи правил:

- правила, які використовуються для оцінки результатів діяльності підприємства в теперішньому часі та в перспективі;

- правила, за якими формуються відносини підприємства з його зовнішнім середовищем (визначають обсяги та асортимент продукції, що випускається, коло споживачів та спосіб збуту). Цей набір правил є продуктово-товарною стратегією;

- правила за якими встановлюються відносини і процедури на самому підприємстві. Це організаційна стратегія;

- правила за якими підприємство здійснює свою повсякденну діяльність є операційною стратегією

Фактори, що найбільш впливають на зміст стратегії:

- потреби клієнтів;

- об'єктивна необхідність впровадження нововведень;

- наявність необхідних ресурсів;

- можливість використання власних і залучених капіталовкладень;

- рівень діючої технології;

- кадровий потенціал тощо.

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу. що їх розробляє підприємство на певний відтинок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також тенденції його пристосування до зовнішнього середовища. Існують такі стратегії:

- загальні для всього підприємства;

- загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

- продуктово-товарні;

- функціональні для кожної з підсистем підприємства;

- ресурси, які забезпечують досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

Загальні та загальні конкурентні позиції формує правління підприємства; функціональні та ресурсні стратегії – апарат управління; продуктово-товарні стратегії – виробничі підрозділи.

До загальних стратегій відносять:

- стратегії зростання (за рахунок експансії, диверсифікації, вертикальної та горизонтальної інтеграції);

- стратегії підтримки (за рахунок захисту частки ринку; підтримки виробничого потенціалу; модифікації продукції);

- стратегії реструктуризації (за рахунок скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);

- стратегії скорочення діяльності;

- стратегія ліквідації;

- комбінація вищенаведених стратегій.

При визначенні загальних стратегій доцільно застосовувати концепцію "життєвого циклу" підприємства, згідно з якою цикл попиту можна поділити на кілька етапів, які в свою чергу є об'єктивними наслідками економічного розвитку.

Існує безпосередній зв'язок між етапами ЖЦ та загальними стратегіями:

Таким чином, в залежності від циклу розвитку підприємства, традиційні стратегії втрачають свою ефективність.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальноконкурентних стратегіях, характеристику яких дав М. Портер. До загальноконкурентних стратегій відноситься:

- стратегія лідирування у зниженні витрати, тобто перетворення у виробника з самими низькими витратами;

- стратегія диференціації товарів, спрямована на створенні у покупців уяви по існуючі відмінності власного товару від товару конкурентів;

- стратегія фокусування на вузький ніші ринку для обслуговування покупців з чітко вираженими особливими видами запитів.

Під більш низьким витратами розуміється не просто менша сума витрат на виробництво, ніж у конкурентів, а здатність підприємства розробляти, виробляти та реалізувати товар більш ефективно, ніж конкуренти. Щоб досягти цього підприємство повинно бути в змозі організувати з меншими витратами і в більш короткі строки весь цикл операцій з товаром і від його конструкторської проробки до продажу кінцевому споживачу.

Для забезпечення другого виду конкурентних переваг підприємству необхідно оволодіти майстерністю виділятися в коді конкурентів, пропонуючи покупцям товар, який відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, які визначають, що якість або нестандартним набором властивостей, які реально цікавлять покупця.

При цьому в кожний момент часу підприємство можу будувати свою стратегію забезпечення конкурентноздатності, спираючись лише на один з видів конкурентних переваг.

Існують наступні види стратегій забезпечення конкурентоспроможності:

А₁ – широкий асортимент продукції із стандартним рівнем якості і стандартними цінами.

А₂ – широкий асортимент продукції із вищим світовим рівнем якості з унікальними параметрами та з високими цінами (Японія).

Б₁ – вузька номенклатура та невисокі ціни при достатньому рівні якості (Китай).

Б₂ – вузька номенклатура, вищий рівень якості і високі ціни (Скандинавія).

Вибір найбільш прийнятної стратегії залежить від можливостей підприємства. Якщо в нього застаріле обладнання, невисокий кваліфікаційний рівень персоналу, але невисокий рівень заробітної плати, то слід прийняти стратегії А₁ чи Б₁.

Якщо ж сировина і матеріали мають високу ціну, але є сучасне обладнання, нові розробки, висока кваліфікація робітників, слід приймати стратегії А₂ та Б₂.

Підприємство в змозі не дотримуватися постійно однієї стратегії: почавши із стратегії Б₁ можна перейти до стратегії А₁ (Китай збільшує свій експорт на 30% щорічно).

Якщо підприємство віддає перевагу не асортименту, а якості продукції, слід обирати стратегію Б₂ та А_2.

Слід зазначити, що всі перелічені стратегії в змозі забезпечувати конкурентноздатність підприємства.

На вибір продуктово-товарної стратегії підприємств здійснюють вплив наступні фактори:

- конкурентне середовище і стратегія конкуренції фірми;

- стан портфелю продукції фірми;

- місце, яке займає маркетинг в управлінні фірмою.

Аналіз портфеля продукції має для фірми стратегічний характер. До такої продукції відноситься вся основна продукція фірми, яка реалізується нею на ринку. Аналіз товарного асортименту фірми є основою вибору конкурентної стратегії. Для такого аналізу використовуються три матриці: росто0дольова матриця Бостонської консалтингової групи; 9-секційна матриця "Дженерел-Електрик-Мак-Кінсі", а також матриця "балансу життєвих циклів".

Сутність матриці БКГ полягає в пов'язуванні ринкових чинників діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства.

В якості вихідної інформації для побудови матриці використовується:

1) обсяги продаж кожного з товарів фірми;

2) дані про темпи росту продаж;

3) дані про обсяг або частку ринку, яка приходиться на найкрупнішого конкурента на даному ринку.

Лінія 1 (середина вісі Б) являє собою перпендикуляр із точки, яка відображає ринкову частку основного конкурента. Лінія 2 відмежовує швидко зростаючі ринки від ринків з повільним ростом продаж. Цей рівень залежить від загального стану економіки країни (в країнах із стабільної економікою вона проводиться на рівні 10%).

Вісь А являє собою шкалу річних темпів продаж товарів фірми (від 0 до 20-22%).

На вісі Б представлена ринкова позиція того чи іншого товару по відношенню до результатів основного конкурента.

Положення товарів на матриці слід показувати у вигляді кола, площа якого відповідає обсягам продаж кожного з товарів.

Товари, які знаходяться в лівому верхньому квадранті ("зірки") характеризуються особливо високими темпами росту продаж. Оскільки і частка продажу у них вище, ніж у основного конкурента, скоріш за все вони достатньо прибуткові для фірми. Для виробництва цих товарів притаманний ефект масштабу (найменші витрати при великому обсязі виробництва), тому прибутковість найвища на цьому ринку. Але для підтримки цих позицій необхідно здійснювати великі інвестиції, тому чистий грошовий результат від виробництва і продажу цих товарів може бути невеликий. Він збільшиться у разі переміщення цих товарів в ніжній лівий квадрант. Товари, які попадають в цей квадрант, характеризуються тим, що вони продаються на ринках з низькими темпами росту, хоча саме вони є успішними, оскільки продаються в більших обсягах ніж конкурентами. Це – "грошові корови", оскільки не потребують великих інвестицій, а тому що продаються на повільно зростаючих ринках, і приносять фірми великий чистий грошовий результат.

Товари, які знаходяться в правому верхньому квадранті, характеризуються тим, що вони продаються на ринках з високими темпами росту, тому потребують великих інвестицій. Але тому, що їх положення характеризується відносно невеликою часткою продаж, то чистий результат від їх продажу або не великий, або від'ємний. Найкращий вихід з цього становища – перехід в категорію "зірок". Але це залежить від трьох обставин:

- чи вистачить у фірми інвестицій для такого переходу;

- чи може фірма покращити ці товари, щоб збільшилася їхня частка в загальному продажу;

- чи зможе фірма закріпити нові позиції.

Якщо фірма не зможе вирішити ці питання позитивно, то товари перемістятьсь в нижній правий квадрант ("собаки"), який не приносить фірмі прибутку.

Побудова бостонської матриці дає фірмі змогу зрозуміти ринкову ситуацію із своїми товарами і вибрати ті з них, підвищенням конкурентоспроможності яких слід займатися в першу чергу. Крім цього, за допомогою цієї моделі можна вирішити задачу координації зусиль в галузі підвищення конкурентноздатності і підтримки фінансової стійкості.

Для нормального розвитку фірми їй необхідно підтримувати баланс між "зірками" і "грошовими коровами", що рівнозначно підтримці балансу між притоками та відтоками грошових коштів. Це є кінцевою метою фірми, яку повинна забезпечити політика укріплення конкурентноздатності.

При виборі стратегії на основні матриці БКГ слід враховувати наступні умови:

- стратегія генератора грошей "грошових корів" по-перше, залишить фірму без шансів на сталий розвиток в майбутньому, по-друге, поставить фірму під загрозу поглинання агресорами (атака на АО "Красный Октябрь");

- стратегія поглинання "зірок" і "знаків питання" має великий потенціал росту, але за браком фінансових коштів доцільно продати права на виробництво деяких "знаків питань" іншим фірмам, щоб перевести інші у "грошові корови".

Прийняття любої стратегії залежить від життєвого циклу товару, який починається як "знак питання". Якщо товар вдалий він поступово переміщується до "зірок", "грошових корів" та "собак" (якщо покупці знаходять новий товар).

Якщо товар невдалий, то із "знаку питання" він переміщується до "собак".

Вибір оптимальної стратегії конкурентної боротьби зумовлює зростання ринкової вартості (М) фірми, яка повинна перевищувати її бухгалтерську вартість (В). Необхідно постійно здійснювати контроль за їх співвідношенням:

,

при m = 1 – фірма має нормальний доход, цінність її не зростає і не падає;

m > 1 – фірма має підвищений доход і створює додаткову цінність для акціонерів;

m < 1 – фірма отримує доход нижче нормального і знищує власність акціонерів.

Для кожного товару обирається та стратегія, яка:

- має максимальне значення М/В;

- може бути реалізована;

- найбільш корисна для розвитку фірми.

Для вибору конкурентоспроможності продуктової стратегії слід скористатися і матрицею фірми "Мак-Кінсі", алгоритм використання якої наступний:

1) експерти обирають фактори привабливості ринку (розмір ринку, темпи його росту, інтенсивність конкуренції тощо);

2) визначається відносна значущість цих факторів та ступінь їх впливу на успішність фірми;

3) віднесення ринку до однієї з трьох категорій – низька, середня та висока привабливість;

4) визначення факторів привабливості товару (розмір сегменту ринка, темп росту продаж, прибутковість продажу тощо);

5) оцінка позиції товару за шкалою: низька, середня, висока.

Привабливість товару

	Висока	Середня	Низька
Висока
Середня
Низька

Привабливість ринку

1 – лідер (укріплення позицій, нарощування обсягів виробництва);

2 – лідер зростання (необхідні інвестиції для росту продукції в темпах ринку);

3 – "Слід старатися більше" (необхідні інвестиції для укріплення позиції);

4 – "Джерело прибутку" (інвестиції не потрібні, високий прибуток);

5 – "Відноситися з обережністю" (слід бути обережними з інвестиціями, бо товар не є лідером, ринок не є привабливим);

6 – "Подвоїти чи піти";

7 і 8 – "Обережний відступ";

9 – "Піти по-англійські".

Ресурсна стратегія – це узагальнена модель дій підприємства у зоні стратегічних ресурсів, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності. До основних видів ресурсів, відносно використання яких формуються ресурсні стратегії, відносять матеріально-сировинні ресурси, техніку та технологію, трудові, фінансові, інформаційні та енергетичні ресурси. Ансофф пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресурсів» (ЗСР), які характеризують ситуацію із забезпеченням окремими видами ресурсів потреб підприємства.

ЗСР — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

Кожне підприємство працює з різними ЗСР, перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища.

На рис. показано основні елементи, які треба враховувати при розробці ресурсних стратегій.

Ресурсні стратегії — тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.

Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «задають» основні цільові характеристики виробничого потенціалу підприємства

Отже, ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

Виділяють ресурсні стратегії відповідно до орієнтації на наступні групи ресурсів:

- Матеріально-сировинні ресурси;

- Техніка та технологія;

- Трудові ресурси;

- Фінансові ресурси;

- Інформаційні ресурси;

- Енергетичні ресурси.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обгрунто­ваних функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми. До основних функціональних стратегій підприємства відносять маркетингову, виробничу стратегії, стратегію НДПКР, стратегію фінансування, стратегію управління персоналом, стратегію матеріально-технічного забезпечення та стратегію розвитку загального управління.

1. Маркетингова стратегія. Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обгрунтування ринкової спрямованості підприємства.

Маркетингові стратегії знаходять вираз в плані (програмі) маркетингу, яка є базовим документом, що регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою більш ефективної його діяльності на ринку

2. Стратегії НДДКР. Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія. Приклади стратегій НДПКР: 1. Пріоритетні дослідження та розробки (збільшення асигнувань; стабілізація асигнувань; зниження асигнувань), 2. Технологічні розробки (проекти): вдосконалення діючої; підтримка діючої; використання чужої технології 3. Розробки відносно якості та продуктивності ( використання концепції «груп якості»; суперавтоматизація (впровадження робото-комп’ютерної технології); система управління якістю виробництва).

3. Виробнича стратегія Визначення виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та мас­штабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:

- обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

- розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;

- масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

- швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

- досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Приклади виробничих стратегій 1. Використання існуючого виробничого потенціалу (вироб ництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; техніч­не переобладнання виробництва; реконструкція виробництва) 2. Стратегії створення нового виробництва (придбання ново го виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу ) 3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні виробництва; 4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритміч­ність виробництва 5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування

4. Стратегія фінансування. Стратегія фінансування (як функціональна стратегія)є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині підприємства.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення «стратегічного набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.

Н