Функциональные цели аппарата управления

Подразделения оргструктуры	Управленческая цель	Критерии оценки
Высшее руководство	Завоевание рынка, конкурентоспособная продукция	Выполнение стратегии
Общее управление	Прибыль	Выполнение стратегии
Маркетинг	Объем продаж	Расширение доли рынка
Финансы	Издержки, отдача инвестиций	Снижение издержек, расширение доли рынка
Персонал	Организационное построение управления	Производительное использование ресурсов
Производство	Эффективность технологий	Производительное использование материальных ресурсов
Исследования и разработки	Обновление продукции	Совершенствование изделий и повышение качества

Задачи управления предприятием

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки.

Задачи организации делят на три категории:

работа с людьми;

средствами и предметами труда;

информацией.

Задачи тесно связаны с разделением труда, специализацией и кооперацией труда, что позволяет повышать производительность труда, снижать затраты на производство и повышать прибыль предприятия.

Управление предприятием постоянно решает следующие задачи:

1. Организация структуры управления.

2. Правильное распределение функций между отдельными работниками.

3. Организация труда работников.

4. Налаживание межличностных, межгрупповых отношений.

5. Мотивация труда.

Каждое предприятие, фирма, имея определенную самостоятельность, обусловленную организационно-правовыми формами, осуществляя определенную производственно-хозяйственную деятельность, имея определенные рынки сбыта продукции, имеет определенную внутреннюю структуру управления с целью реализации поставленных задач, табл. 2.

Таблица 2

Задачи управления предприятием

Маркетинг	Рациональный подбор, расста-новка кадров и социальные программы	Обеспечение производствен­ного цикла ма-териальным и ресурсами	Плани­рование	Рациональное обеспечение производст- венного цикла	Финансы
- Изучение конъюнктуры рынка;	- Анализ про-фессио­нальной подготовки специалистов и их рациональное использование;	- Определение поставщика;	- Формули-­ рование целей управле­ния;	- Сокращение производст-венного цикла за счет: - оперативно-го доведения планового сменного за-дания до ис-полнителя; - расчета оп-тимальных сроков ком-плексной по-ставки про-дукции; - анализа ис-пользования производст-венной мощ-ности и выра-ботка предло-жений по их развитию.	-Координа-ция произ-водства и финансо-вых планов
- Прогнозирова- ние сбыта про-дукции;	- Учет разделе-ния социальных благ (акции, пособия);	- Взаимовыгод ный договор;	- Выбор опти-мального ва-ри­анта плана, обеспечива-ющего макси-мальный до-ход
- Определение предполагае­мого дохода;	- Стабильность кадров.	- Учет и контроль;	- Оценка тех-нико-эконо-мических показателей;
- Налаживание хозяйствен­ных связей с потен-циаль­ными заказчиками;		- Рациональное использование материальных ресурсов;	- Перспектив-ные прог-рамммы.
- Прогнози­рование объема реализа­ции и сбыта;
- Оператив­ное реа­гирование на поку­пательные способности заказ­чика.

5.1.3. Методы управления

Под методом управления понимают способ реализации управляющего воздействия или способ достижения целей управления предприятием и его работниками. Метод управления отвечает на вопрос, каким образом рационально воздействовать на работника, чтобы принятое решение было выполнено в заданные сроки и с высшим качеством.

Методы управления - это конкретные пути, способы, приемы воздействия наобъект управления для достижения поставленных целей.

Методы складываются в определенный организационный механизм, который формируется на рыночной основе: экономический, административный, организационный, социально-психологический. Исходя из этого определения, выделяются методы.

Экономические методы

Основаны на использовании экономических механизмов регулирования поведения людей, когда экономические цели людей и организации совпадают. Деятельность людей оценивается экономическими результатами и они получают определенную плату за результаты труда. В экономической системе установлено устойчивое равновесие между ценами и результатами. На первый план выходят экономические нормативы; расширение хозяйственной самостоятельности предприятий в области материального стимулирования, ценообразования и т.п.

Наиболее характерная черта экономических методов управления – это категории выгоды и материальной заинтересованности, активизации товарно-денежных отношений. Опора на экономические интересы участников производства – решающее условие социально-экономического и научно-технического прогресса страны.

Основополагающим экономическим методом управления является хозяйственная самостоятельность и самофинансирование.

Хозяйственная самостоятельность – это механизм согласования разнообразных экономических интересов с помощью мотивации трудовой деятельности работника, предприятия, региона.

Главная черта состоит в том, что с помощью товарно-денежных отношений обеспечивается соответствие между результатами деятельности предприятий и величиной ресурсов, которые находятся в его распоряжении.

Самофинансирование – означает, что все затраты финансируются предприятием из своих средств (или кредитов, за которые приходится в конечном счете рассчитываться тоже из своего кошелька). Чтобы этих средств хватило на нормальное существование, расходы, понесенные предприятием, должны окупаться за нормативный срок или быстрее. Следовательно, нужна не любая прибыль, а минимум нормативная. Если же величина прибыли будет меньше, то предприятие окажется малорентабельным или убыточным.

Самофинансирование включает самоокупаемость. Чтобы самофинансирование осуществлялось, необходимо обеспечить жизнеспособность хозяйственного механизма. Самофинансирование невозможно без самопланирования, которое включает: самоопределение профиля работы; самопланирование снабжения, производства, сбыта, цен.

Если этого не будет, предприятие может заявить, что результаты самофинансирования плохи не вследствие его упущений, а из-за решений сверху – неудовлетворительного снабжения, низких цен и т.д.

Самофинансирование требует участия масс в управлении. Иначе коллективы спишут свои низкие финансовые показатели на самоуправство сверху.

Таким образом, самофинансирование, самоокупаемость, самоуправление образуют самостоятельность. В свою очередь, самостоятельность способствует самосохранению, саморазвитию, самодисциплине (самоответственности).

Механизм самофинансирования предприятия неразрывно связан с прибылью, которая является конечным финансовым результатом его хозяйственной деятельности и выступает основным источником развития производства и образования фондов социального развития коллектива.

ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ

Эти методы основаны на власти, дисциплине и ответственности и опираются на обязанность (обязательность), поскольку за ней стоит сила власти. Даже в условиях широчайшего распространения экономических методов управления часть административных методов сохранится – в своих конкретных действиях человек должен исходить из понимания того, что дисциплина, порядок, ответственность необходимы.

Административное воздействие осуществляется в следующих формах:

прямое административное указание, имеющее обязательный характер и адресованное конкретным лицам (управляемым объектам) в конкретной ситуации,

установление регламентаций, регулирующих деятельность подчиненных, выработка стандартных процедур административного воздействия.

Регламентирующее воздействие может осуществляться в форме приказа, распоряжений, стандартных административных процедур и форм документов, методических указаний, рекомендаций и советов.

Наиболее категоричная форма административного воздействия, обязывающая выполнять предписанное в установленные сроки, – приказ. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции.

Практика показала, что преувеличение роли административного воздействия, ослабление его связи со средствами активизации трудовой деятельности создает условия для волюнтаризма и субъективизма. В свою очередь, административный волюнтаризм рано или поздно подрывает экономическую активизацию.

СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

Социально-психологические методы опираются на объективные законы развития социальных отношений и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социально-массовые процессы на уровне трудового коллектива, его подразделений, группы работников, отдельного человека. Социально-психологические методы предусматривают:

изучение и реализацию творческого потенциала личности;

изучение групповой динамики и регулирование на этой основе межличностных и межгрупповых отношений в коллективе, создание в нем благоприятного морального климата;

использование социально-психологических особенностей стимулирования труда;

использование социально-психологических принципов при формировании коллективов;

реализацию социальных предпосылок улучшения трудовой активности: установление строгого контроля со стороны коллектива за мерой труда и мерой потребления, улучшение жилищных условий трудящихся, повышение их образовательного уровня, создание благоприятных условий труда и др.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ

Искусство применения методов управления требует постоянного поиска, имея в виду, что шаблонность и стереотипность таких методов приводят к возникновению “эффекта накопления погрешностей” или “эффекта привыкания”.

Методы управления реализуются на основе обработки получаемой информации и выбора рациональных решений. Вся информация, циркулирующая на предприятии и необходимая для управления представляет собой информационную систему. Информационная система построена на основе производственных методов управления. Исходя из общих организационных методов управления организации формируются производственные методы, табл. 3.

Таблица 3

Производственные методы управления

	".
Методы управления упрактния	Параметры	Нормы	Обратная связь
Управление по объему затрат	Детальное распределение затрат	Нормы затрат	Анализ отклонений
Перспективное управление	Последовательность видов деятельности, сроки выполнения	План выполнения	Отклонения от заданного
Контроль качества	Характеристики качества	Спецификация, объем заказов	Тенденция отклонения
Управление работами по ТОиР	Сроки выполнения	График выполнения	Отклонения

5.1.4. Система управления предприятием

Система управления состоит из двух подсистем: управляемой (объект управления) и управляющий (субъект управления). Управляемая подсистема в экономике включает в себя подразделения, реализующие материально-вещественные преобразования, то есть участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи предприятия и т.п.

В состав управляющей системы входят подразделения, реализующие процессы переработки информации, связанной с объемом управления, то есть руководители и аппарат управления. Управляющая и управляемые системы имеют свою собственную структуру. Структура объекта соответствует структуре предприятия, структура субъекта – организационной.

Между субъектом и объектом управления существует система взаимосвязей. Субъект управления принимает решение и доводит его до сведения объекта. Объект выполняет полученное решение и о результатах своей работы докладывает субъекту. Информация о состоянии объекта управления должна быть полной, точной и своевременной.

На организацию прямо или косвенно влияют многие факторы внешней среды - это совокупность экономических, конкурентных, социальных, политических, международных, технологических условий. По показателям разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. Внешняя среда подвижна, неопределенна. Она может составлять угрозы для организации и предоставлять ей дополнительные выгоды.

Эффективный менеджер должен уметь оценивать влияние внешней среды для того, чтобы отвести угрозы и использовать выгоды через механизм элементов системы.

Элемент - структурная часть какой-либо системы. Например, предприятие является элементом системы отрасли. В то же время само предприятие состоит из различных цехов и служб, являющихся его элементами. Способностью к интеграции обладает только тот элемент, который может воздействовать на какой-либо другой элемент и в то же время сам воспринимать воздействие других элементов. Из этого следует вывод, что нельзя в процессе управления изменять отдельные элементы без учета последствий этого вмешательства.

Элементу присуще одно или несколько свойств; и каждое из них использовано в системе, либо является потенциальным для возможного использования. Элемент может войти в систему или одним своим свойством, или одним из своих качеств. Свойства элементов определяют их место во внутренней организации системы. Они развиваются в рамках системы и подчиняются условиям ее функционирования, видоизменяясь либо в процессе развития, либо под управляющим воздействием.

Элементы функционируют и развиваются в рамках системы, и их свойства подчинены целям системы, которые определяют конкретную форму существования элементов.

Следовательно, хотя структурная автономия каждого элемента – один из его признаков, каждый из элементов системы существует и действует на основе целей и задач системы в целом.

Важную роль в определении особенности элемента играет его функциональная специфичность. Элементы функционируют в системе в процессе взаимодействия. Любое изменение одного из элементов вызовет изменение характера связи между элементами, а также изменение элементов, на которые оказано воздействие.

Связь между элементами устойчива. В силу внешнего или внутреннего воздействия могут нарушаться пропорции в соотношении системы. В этом случае вступает в действие механизм саморегулирования. Излишние мощности, созданные без учета пропорциональности, выйдут из кругооборота производственных фондов как неиспользуемые. Нехватка мощностей в отдельных элементах системы нарушит количественные связи и вызовет потребность в определении иной цели. По существу образуется новая система, в состав которой не войдут многие элементы старой системы.

Структура системы основана на упорядоченной взаимосвязи элементов. Это требование относится не только к составу, мощности цехов основного производства, техническому уровню вспомогательного производства, но так же и к отдельным экономическим и организационным мероприятиям. Какое-то мероприятие воздействует на одни элементы положительно, на другие – отрицательно. Поэтому, принимать решения можно лишь взвесив силу как положительного, так и отрицательного воздействия и всесторонне обсудив общие результаты.

Руководителю нужно четко представлять особенности социально-экономических систем и их элементов, чтобы использовать их в процессе управления. Это поможет правильно определять причины некоторых явлений и их последствия, заранее предвидеть возможные отклонения.

Предприятие делится на две, связанные между собой крупные системы: управляющая система или субъект управления, представляет собой систему органов линейного управления (дирекция, начальники цехов, мастера) и органов функциональных служб (планирование, материально-техническое снабжение, сбыт, техническая и технологическая службы). Управляемая система, или объект управления, если ее рассматривать с организационной стороны, представляет собой ряд взаимозависимых комплексов производства: основных и вспомогательных цехов, а также служб (транспорта, ремонта).

На предприятии просматриваются однородные группы элементов, подэлементов, образующих подсистемы: техническую, технологическую, организации производства, экономическую.

Техническая система состоит из машин, станков, аппаратов. Однако, не всякое количество оборудования есть техническая система. Она представляет собой взаимосвязанный комплекс оборудования, обеспечивающий решение определенной производственной задачи. Отдельные группы оборудования должны быть определенным образом расположены в пространстве, сочетаться друг с другом по мощности, чтобы один станок или группа обеспечивали работу другому станку или группе. Это взаимосвязанное пропорциональное сочетание и создает техническую систему. Она выражает производственные мощности данного предприятия, с ее помощью в процессе производства способны производить продукцию в определенном количестве и качестве.

Техническая система наименее подвижна, медленнее адаптируется по отношению к внешней среде. Это конечно не значит, что она неизменна. Научно-технический прогресс оказывает наибольшее влияние на эту систему в производстве. Подвижность ее определяется как физическим износом, так и моральным.

Техническая система требует специфического управления. Под воздействием современных темпов НТП она нуждается в выравнивании производственных мощностей в процессе их наращивания, в модернизации, в рациональной организации его ремонта. Технологическое оборудование должно иметь полную эксплуатационную пригодность. Важно организовать снабжение производства энергией всех видов, иметь современные транспортные средства, для быстрого перемещения предметов труда.

Технологическая система выражается в последовательности операций и процессов производства, в ходе которых создается продукция определенных параметров и качеств.

В основе разработки технологических систем лежит наука о технологии. Технология производства тщательно разрабатывается с позиций эффективности производства. Технологическая система включает в себя контроль над качеством работы на отдельных операциях и на сборке изделия. Это обеспечивает его надежность, долговечность, качество.

Система организации производства позволяет рационально использовать в совокупности труд, оборудование, предметы труда, площади, то есть создавать условия для того, чтобы процесс производства осуществлялся с помощью наиболее прогрессивных приемов и методов (поточное производство, предметно-замкнутые участки, прямотоки движения продукции и т.д.) и с наименьшими затратами.

Система совместного труда представляет собой необходимую его организацию для достижения определенной цели, количественные и качественные пропорции отдельных видов труда, их расчленение и взаимные связи в процессе производства. Пропорции отдельных видов труда зависят от объемов производства, его сложности и др. особенностей. Управлению этой системой обычно уделяется наибольшее время и внимание. Речь идет о расстановке людей, о создании больших и малых коллективов. Закладываются основы эффективного психологического климата.

Экономическая система выражает собой единство экономических процессов, а также экономических связей всех сторон производства. Она решает задачи всестороннего использования возможностей всех систем производства для повышения его эффективности.

Средства достижения управляемости системы

Господство множества систем хозяйственных организаций (ХО) является неизбежным продуктом развития рыночной экономики. Существование ХО возможно лишь при условии эффективного управления ими. Требование управляемости является центральным и выступает в качестве высшего критерия.

В настоящее время имеется широкий арсенал внутренних средств достижения управляемости ХО, к которым относятся и методы управления персоналом, позволяющие руководству компании повысить эффективность своего воздействия на подчиненных. Отличительной особенностью ХО является наличие нескольких уровней управления, каждый из которых (за исключением высшего) состоит из ряда звеньев. С ростом величины капитала и размеров ХО внутри фирмы (как и в экономике в целом) появляются по уровню рентабельности лучшие, средние и худшие подразделения.

Лучшие ХО, обладающие повышенной нормой прибыли вытесняют часть конкурентов с соответствующего рынка, в результате чего начинает появляться так называемый квазимонопольный эффект (ограниченная или локальная монополия). У фирмы, имеющей относительно меньшую долю на рынке, но обладающей лучшей управляемостью и интегрированностью (т.е. выступающей как целостный субъект), квазимонопольный эффект может быть выше, чем у более крупной, но «рыхлой» по своей структуре конкурирующей ХО. Именно поэтому сегодня столь важно обращать внимание на внутреннюю структуру фирмы как возможную основу квазимонопольного эффекта, для руководства применяя методы управляемости - повышение дохода. С одной стороны, повышение управляемости и, следовательно, интегрированности компании позволяет ей расширять свои масштабы и тем самым укрепит положение на рынке. С другой стороны, с ростом масштабов ХО происходит, как известно, снижение ее управляемости. Усиление одного фактора приводит к ослаблению другого.

Наиболее элементарным внутренним средством достижения управляемости ХО является подчиненность нижестоящих звеньев вышестоящим

Самый простой и оперативный способ - управление посредством личных контактов. Для этой формы характерна передача управленческой информации в устном виде, личный контроль руководителя за выполнением отданного распоряжения и возможность практически мгновенной его корректировки. Очевидно, что такая форма подчинения возможна лишь в мелких фирмах. В случае их расширения возникает необходимость формализации этих связей.

Управленческая информация приобретает самостоятельное существование в форме документов.

С другой стороны при формализации отношений внутри фирмы - усложнение ее организационной структуры, увеличение количества иерархических уровней и числа звеньев на каждом из них. При этом действует зависимость: чем меньше уровней управления стремится иметь руководство компании, тем большее количество звеньев должно подчиняться одному руководителю, и наоборот, стремление уменьшить нагрузку на одного начальника приводит к необходимости введения дополнительных уровней управления.

Любой ХО необходим порядок, регулирующий вертикальную мобильность, т.е. перемещение сотрудников по служебной лестнице (существует также горизонтальная мобильность (неполная занятость, использование временных работников) Под вертикальными перемещениями понимается не только занятие более высокой должности, но и переход в более высокооплачиваемую категорию. Чем выше авторитет работников, чем большую заработную плату они получают, тем эффективнее закрепление кадров компании, передача опыта и усвоения традиций.

Значение сплоченности персонала ХО как средства управляемости определяется тем, что руководство фирмы не могло бы добиться выполнения своих требований, если бы интересы подчиненных хотя бы частично не совпадали между собой и с его собственными интересами.

Наиболее элементарная группа средств, обеспечивающих согласованность интересов и тем самым сплоченность персонала, представляет систему, устанавливающую связь личных доходов каждого работника с доходами всей компании. Эти средства хорошо известны: различные формы коллективной оплаты труда, участие в прибылях, в капитале посредством акций и опционов, в экономии издержек. Но эти методы имеют свои недостатки, особенно – дороговизна.

В последнее время осуществляются попытки добиться сплоченности сотрудников другими, более дешевыми способами. Один из них – уменьшение дифференциации работников и достижение в определенных областях равенства между ними.

В настоящее время началось распространение нового способа достижения сплоченности персонала компании, суть которого заключается в повышении степени взаимодействия сотрудников.

Наиболее радикальное средство обеспечения управляемости персоналом – самостоятельность подчиненных. Определенная степень ее присуща любой, даже самой жесткой административной системе, поскольку руководство вынуждено какие-то частные вопросы оставлять на усмотрение работников. Большое значение самостоятельности персонала как особого фактора достижения управляемости было осознано в 30-е годы в ходе критики тейлоровской системы. Разумеется, полной экономической свободы у персонала по отношению к руководителю не может быть. Речь может идти, например, о самостоятельности в исполнении, реализуемой посредством принятия нормативов, подряда, внутри хозяйственного расчета. Такая самостоятельность дает подчиненные некоторые права, усиливая одновременно их ответственность и облегчая контроль за ними.

Наличие рассмотренных управленческих средств в равной степени необходимо как для хозяйственной, так и для любой другой организации. Возможные методы решения проблемы управления персоналом ХО на практике можно по-разному комбинировать. Это обстоятельство следует учитывать при перенесении зарубежного опыта на отечественную почву

Экономическая эффективность управления являете одним из коренных вопросов экономической политики фирмы, предприятия. Не всякое мероприятие по совершенствованию управления можно считать экономически эффективным. Неверно считать показателем эффективности лишь сокращение затрат на управление или совершенствование работы управленческого аппарата. Управляющая система не производит материальных благ, но в значительной степени способствует этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность системы управления можно рассматривать как результат действия системы управления, обеспечивающий в управляемом объекте достижение поставленных целей при наименьших затратах.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации; своевременность принятия и выполнения решений. Оптимальность оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Оптимальным управлением будет считаться такое, которое обеспечивает наивысшую эффективность производства.

Оценка эффективности системы управления может проводиться по критериям, носящим качественный и количественный характер. К качественным показателям относятся:

1. Научно-технический уровень управления – применение научных методов управления, вычислительной техники.

2. Уровень квалификации работников управленческого труда – опыт, образование и так далее.

3. Обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления.

4. Достоверность и полнота информации, которой располагает управленческая система.

5. Уровень культуры управления – стиль руководства, количество конфликтных ситуаций, социально-психологический климат.

6. Уровень культуры труда работников аппарата управления использование рабочего времени, режим дня, условия труда.

Количественными показателями являются:

1. Трудовые – соотношение численности руководителей, специалистов, служащих, рабочих, фактическая трудоемкость выполняемых работ управленческим персоналом по сравнению с нормативной; величин затрат управленческого труда в чел/часах на рубль объема производства.

2. Финансовые – величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы; величина затрат на содержание управленческого аппарата на рубль объема производства; сумма прибыли, приходящаяся на одного работника.

Критериями повышения эффективности являются: увеличение выпуска продукции; повышение производительности труда рабочих; сокращение производственного цикла изготовления продукции; сокращение материальных и финансовых затрат на выпуск продукции; повышение качества продукции; снижение себестоимости и повышение ее рентабельности.

Оценку эффективности системы управления можно разделить на ряд направлений:.

1. Построение синтетических показателей эффективности управления.

2. Нормативный подход.

3. Построение эмпирических формул.

Синтетические показатели. Использование различных экономических показателей, таких как Пр, S, R, For, дает зачастую противоречивую картину. Поэтому предлагается синтезирующий показатель, характеризующий объект управления.

Таким показателем является коэффициент эффективности управления, который учитывает сложность оборудования, технологических процессов, развитие связей.

Определение экономической эффективности от совершенствования управления производством производится методом сравнения показателей, характеризующих работу аппарата управления и производственных показателей.

Процесс производства зависит от многих обстоятельств и прежде всего от сложности управляемого объекта, его масштабов, специализации, сложности изделий. Из большого количества параметров наиболее важными являются экономические, которые характеризуются массой живого труда, нормами и стоимостью производственных фондов. Одним из основных факторов, влияющих на эффективность управления, является сложность технологических процессов. Косвенно его можно отразить путем стоимости основных фондов.

С помощью этого показателя можно осуществлять общую диагностику действующей системы управления по годам. Но этот показатель малочувствителен к оценке усовершенствования самого управления. Он не отвечает на вопрос о том, как в общем, приросте эффективности производства выделять и учитывать то приращение, которое вызвано именно управлением, а не технической политикой.

Синтетические показатели малочувствительны к частным изменениям в управлении.

Нормативный подход, в узком смысле, - это нормирование издержек управления. Основное отличие от других заключаются в использовании предположения, что существует достаточно полное представление о законах управления, норм и нормативов, позволяет ответить на вопросы о том, что хорошо и что плохо. Например, увеличение объемов перерабатываемой информации при стабильной численности.

Сложность оценки эффективности управления обусловила создание эмпирических оценок. Это направление ориентируется на применение экономических зависимостей, полученных на основании обработки реальных данных. Для данного метода необходима статистика исходных данных, их группировка.

Эффективность - это есть соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессе управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

Таким образом, любое управление, будучи видом деятельности человека, оценивается простейшими и сложными показателями. К простейшим показателям относятся затраты усилий или ресурсов, время, результат. Но эти показатели могут противоречиво характеризовать управление можно получить хороший результат, но затратить на это слишком много времени.

На основе простейших показателей строятся сложные, или синтетические, показатели, которые необходимы для более строгой оценки. Такими показателями являются интенсивность, производительность и эффективность.

Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, производительность - результата и времени, эффективность - усилий и результата.

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно выделить результат. Чаще всего результатом управления считают производственный результат, который предстает в виде продукта, реализованного на рынке. Но какова его часть? Как ее измерить? Всегда ли целью управления является только производство продукции? Это очень важные вопросы в понимании эффективности управления. Да и результат может быть различным. Есть конечный результат, в котором управление проявляется лишь опосредованно, и можно назвать непосредственный результат, который присущ любому виду деятельности человека.

Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс показателей: темпы прироста производительности, качество, ритмичность работы, инновационность, целеустремленность (стратегичность), профессионализм. Ведь если управление представляет собой согласование деятельности по общей цели, то, что может характеризовать его непосредственный результат, как не показатели согласованности работы. При этом возникает проблема измерения этих показателей. Но это извечная проблема, которая решается по мере возникновения потребности в показателях для управления процессами. Когда-то человечество производило продукт, не думая о производительности и эффективности, в этом не было необходимости. Но по мере развития производства такая необходимость возникла, и такие показатели появились, и сегодня невозможно представить себе управление без этих показателей.

Для того чтобы обеспечивать необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка вносит определенность, показывает тенденцию, позволяет делать анализ управления по критерию эффективности и определять основные факторы, от которых зависит эффективность управления.

Можно делать оценку эффективности управления, опираясь на экономические показатели величины ресурсов и экономического итога деятельности фирмы за определенный промежуток времени. Но в современных условиях существует потребность оценивать социально-экономическую эффективность, которая результат управления предполагает с учетом социальных последствий деятельности фирмы, например, экологических последствий или влияния производственного продукта на качество жизни.

Очень популярны, в последнее время становятся оценки эффективности по критериям динамики развития фирмы, тенденциям производительности. В этом случае в качестве результата управления рассматриваются темпы роста производительности, качество труда, инновационный потенциал фирмы.

Результат управления можно рассматривать как непосредственный и опосредованный, конечный. Непосредственным результатом управления является управленческое решение. Но это результат, который трудно оценить или выделить в качестве некоего показателя. Если вспомнить, что управление согласует совместную деятельность людей в соответствии с общей целью, то в качестве непосредственного результата управления можно рассматривать степень согласованности действий, которая включает не только организацию совместной деятельности, но и социально-психологическую атмосферу, профессионализм, экономию времени. Эти факторы можно оценить при помощи тестирования и рассматривать как непосредственный результат управленческой деятельности.

5.2. Формирование организационных структур

5.2.1. Понятие организационных структур

В процессе работы предприятию приходится менять свои цели и задачи, при этом меняются и стратегические планы, а при смене стратегии должна меняться и организационная структура. Решение о выборе структуры организации принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации. Организационная структура - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. Эффективная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации гибко взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Рациональная структура организационной системы - необходимое условие нормализации, деятельности любого предприятия. Ошибки в структуре не только усложняют управление, но и приводят к снижению результативности труда. Американские специалисты по вопросам управления отмечают, что в их практике до 75% составляют работы, связанные с устранением недостатков в структуре управления предприятием.

Организационная структура - это формальные правила разработанные менеджерами для:

1. Разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;

2. Определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;

3. Координации всех функций, чтобы организация могла действовать, как единое целое.

Для обсуждения различных видов организационных структур менеджеры прибегают к внешнему оформлению своих представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и, где пролегают каналы коммуникации и мелкие соподчинения.

Организационная структура важна потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей компании и получать удовлетворение своего вклада в ее деятельность. Кроме того, структура,- это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без какой - либо структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены.

Конечно одна и та же структура не может в равной степени подходить для всех типов организаций, но каждая компания обладает той или иной организационной структурой, характерной для ее деятельности и приспособленной к достижению ее конкретных целей.

Структура любой организации - это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можно поделить множество. Основной же структурой, на которой как бы крепятся все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями.

Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процесса департаментализации, или формирования соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, исходящими из наличия ресурсов или результата деятельности организации. Их применение определяется теми или иными конкретными обстоятельствами, например, набором и характером видов деятельности, их масштабом, сложностью, взаимосвязанностью и пр. Рассмотрим применение этих принципов более подробно:

1. Наиболее простым и исторически первым здесь, является количественный принцип построения организационных структур. Он применим прежде всего там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности (погрузочно-разгрузочные или сельскохозяйственные работы, а также в учебных заведениях) и предполагает, что подразделения организации (цеха, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять.

2. Другой достаточно простой принцип структурирования - временной. Он применяется в тех организациях, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая вахтовая работа. Например, буровые бригады, экипажи судов, отработав положенный срок вдали от места постоянной дислокации, заменяются новыми и отправляются на отдых. При этом внутри таких "вахт" при необходимости выделяются еще и смены (вахты на корабле).

3. На низовом уровне производственных организаций чаще всего применяется технологический принцип структурирования, заключающийся в том, что в основу создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законченный элемент. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки.

4. В научных учреждениях или учебных заведениях может иметь место структурирование по профессиональному принципу, когда вместе объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности и занимающиеся одним видом деятельности.

5. Для большинства средних и крупных организаций основным принципом является функциональный. Он предполагает, что группировка подразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности. К таким функциям принято относить производство, финансы, сбыт, маркетинг и пр.

Дальнейшее структурирование происходит уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно. Например, выделение отдельных цехов в составе производства может осуществляться в соответствии с выпускаемой ими продукцией, а участков в них - исходя из применяемых в них технологий.

Функциональный принцип построения организаций предполагает, что они могут быть представлены состоящими из нескольких блоков подразделениями: производственных, управленческих, социальных.

* В блок производственных входят основные подразделения связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это - инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. В зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные базы, не везде имеются вспомогательные производства.

* К блоку управленческих относятся пред производственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

* Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

В определенных условиях функциональная структура обеспечивает организации достаточно серьезные конкурентные преимущества, которые достигаются во-первых, за счет ее четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования, что позволяет без задержек доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения. Во-вторых, глубокой специализации отдельных видов деятельности, повышающей ее качество. В-третьих, функциональная структура создает условия для быстрой концентрации людских и материальных ресурсов в нужном месте и в нужное время.

Однако отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения достижений научно-технической революции, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.

За счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов непосредственная зависимость уровня затрат от объема выпуска продукции осталась в прошлом. Сегодня даже небольшие по размерам предприятия могут с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать имущества необходимое качество и разнообразие, поэтому крупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.

Продолжающийся рост организаций и масштабов их деятельности привел к тому, что их границы перестали совпадать с границами соответствующих предприятий. Крупная организация включает теперь в себя множество предприятий, превратившихся в ее подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой не только по стране, но и по всему миру.

Структура крупной организации, перешагнувшей границы отдельных предприятий, уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом. На первый план здесь выдвигаются иные принципы: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой.

1. При территориальном принципе построения структуры организации каждое из входящих в нее предприятий специализируется на производстве полного- набора продукции и услуг для данного региона. В качестве примера можно привести районную сеть почтовых отделений, 'комбинатов бытового обслуживания. Подобная структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы.

2. При продуктовом принципе каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

3. Рыночный принцип ориентирует предприятия, входящие в организацию, на производство продукции для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок. Покупатели потребительских товаров могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению.

4. Инновационный принцип состоит в том, что в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды организации в ее рамках формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов товаров и услуг, вторжением в иные сферы деятельности.

Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры получили название дивизиональных. Им свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности, соседствующей с тесными производственными, финансовыми, административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Первые основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его полуфабрикат друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующие перераспределение внутри организации между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, если автономия последних достаточно велика.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов и задает основные стандарты их деятельности.

В целом дивизиональная организационная структура четко ориентируется на потребности рынка, ослабляет бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей и реализации межфункциональных программ, дает простор инициативе подразделений. В то же время она усложняет коммуникации, приводит к их дублированию, затрудняет внутриорганизационный контроль. Эти негативные явления в определенной мере преодолеваются переходом к новым типам организационных структур.

5.2.2. Типы организационных структур

Различают следующие типы организационных структур:

1. Управленческая структура - совокупность управленческих подразделений с их функциями, полномочиями и схемой взаимоотношений.

2. Информационная структура - совокупность средств накопления, обработки информационных ресурсов, каналы обмена информацией, системы информационного сервиса.

3. Производственная структура - совокупность производственных подразделений, взаимосвязей между ними, а также соотношений между ними по размеру, численности работников и пропускной способности.

4. Технологическая структура - включает совокупность технологических процессов с их взаимосвязями и взаимозависимостями, отношениями.

Рациональная структура организационной системы в целом и система управления в частности - необходимое условие нормализации деятельности любого предприятия. Ошибки в структуре не только усложняют управление, но и приводят к снижению результативности труда. Американские специалисты по вопросам управления отмечают, что в их практике до 75% составляют работы, связанные с устранением недостатков в структуре управления предприятием.

Обычная структура управления по возрастающим уровням начинается с низшего звена - цеховых руководителей, затем переходит к руководству среднего звена и к руководству высшего. В крупных фирмах может быть и пять уровней.

Главный руководитель

Руководители высшего звена Старшие управляющие

Руководители отделов

Руководители среднего звена

Руководители подразделений

Старшие мастера

Руководители низшее о уровня

Мастера

Рабочие

Характерными типами связей в структуре управления являются:

1. Вертикальная связь.

2. Горизонтальная связь.

Вертикальные связи — это связи руководства-подчинения. Они в свою очередь подразделяются на линейные (подчинение по всему кругу производственных вопросов) и функциональные (подчинение в пределах определенной функции управления). Вертикальные связи характеризуются масштабом управляемости.

Если между рабочим и руководителем высшего звена существует большое число уровней в организационной структуре такую структуру управления называют вертикальной. Если таких уровней немного, ее называют горизонтальной.

Горизонтальные связи — это связи кооперации н координации. Горизонтальные связи характеризуются числом работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

На структуру управления влияет ряд факторов, основными из которых являются:

- цели и задачи предприятия;

- тип и правовой статус;

- производственная структура;

- степень самостоятельности предприятия по отношению к вышестоящему органу;

- численность и состав кадров.

Классический подход не ограничивается только "линейной" структурой управления. Было разработано дополнение к такой структуре в виде функциональных служб. Такое сочетание является характерным почти для всех современных торговых и промышленных предприятий, предприятий бюджета.

Появление функциональных служб в составе структуры управления имеет свои корни. Считается, что такие службы возникли как необходимость в специалистах, деятельность которых не связана непосредственно с управлением производством.

Такими специалистами в управлении являются: по обучению и профессионально-технической подготовке, работники отдела кадров, управляющие по закупкам, сбыту, маркетингу, юрисконсульты, экономисты, бухгалтера.

Горизонтальная структура

Вертикальная структура

3.3 Типы производственных структур

Практика работы предприятий выявила три типа производственной структуры предприятий: технологический, предметный (предметно-замкнутый) и смешанный (предметно-технологический).

На предприятиях с технологической структурой цехи и производственные участки создаются по принципу технологической однородности. Так, на машиностроительных предприятиях создаются механические, термические, литейные, кузнечные, сборочные цехи, а внутри, например, механического цеха - токарный, фрезерный и др. участки. Такая структура предприятия обеспечивает технологическую специализацию цехов и производственных участков облегчает руководство цехом (участком), маневрирование людьми внутри цеха. Однако технологическая структура предприятия имеет и недостатки.

В каждом подразделении выпускается несколько различных видов продукции. В условиях частого перехода от одного вида изготавливаемой продукции к другому увеличиваются потери времени на переналадку оборудования, меняются пропорции между отдельными частями цеха. Например, если в литейном цехе формировались мелкие детали, то между загрузкой формовочного и плавильного отделений устанавливается одно соотношение. При переходе же цеха на изготовление крупных отливок это соотношение меняется, так как на тонну выплавленного и залитого металла в данном случае приходится меньше труда формовщика. Следовательно, при таком изменении номенклатуры продукции плавильное отделение получает значительно большую нагрузку и может лимитировать объем производства во всем цехе.

При построении производственной структуры предприятия по технологическому принципу каждый участок занят выполнением только определенных операций и его коллектив не может отвечать за качество изделия в целом, за соблюдение сроков изготовления готовой продукции. При этой структуре каждое подразделение несет ответственность только за выполнение определенного, закрепленного за ним круга операций.

При технологической структуре цехов трудно расположить оборудование по ходу производственного процесса, так как при частой смене видов изготовляемой продукции меняется состав и последовательность операций. Следовательно, оборудование надо располагать по группам однотипных машин, что увеличивает размер внутрицеховых перевозок, создает встречные движения полуфабрикатов, увеличивает длительность производственного цикла и связанные с этим потери.

При предметной структуре каждый цех изготавливает какие-либо изделия, группу изделий или определенные части их, а участки внутри цехов специализируются на производстве определенных частей или деталей изделий. Так, на заводе измерительных инструментов имеются цехи по изготовлению плоских калибров, резьбовых калибров, микрометров. На автомобильном заводе - цехи моторов, заднего моста, шасси. На обувной фабрике - цехи рантовой обуви, винтовой обуви.

Предметная структура предприятия имеет много преимуществ по сравнению с технологической. При ее применении углубляется специализация производства; создаются более благоприятные условия для внедрения новой техники облегчается использование высокопроизводительного специализированного оборудования, инструментов, приспособлений; повышается специализация кадров и их квалификация; оборудование располагается по ходу производственного процесса, что создает реальную предпосылку для внедрения поточного метода организации производства; сокращается длительность производстве