2014-02-17
407
Четыре этапа визуализации стратегии
| 1.Визуальное пробуждение | 2, Визуальное исследование | 3. Визуальная ярмарка стратегий | 4. Визуальная коммуникация |
| * Сравните ваш бизнес с конкурентами. для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле | * Отправляйтесь в поле, чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов | * Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований | * Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать |
| * Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии | * Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг | * Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы | * Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее с тем, чтобы актуализировать новую стратегию |
| * Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить | * Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее |
Этот процесс становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьезный раскол. Высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоративных руководителей, убежденных, по мнению региональных сотрудников, в том, что «умные собрались в центре, все остальные - на периферии». Из-за этого конфликта EFS все труднее и труднее становилось справляться с проблемами, связанными именно со стратегией. Однако, прежде чем компания могла приступить к планированию новой стратегии, ей было необходимо добиться общего понимания сложившейся ситуации.
|
|
|
РИСУНОК 4-2
Стратегический процесс в EFS начался с того, что более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Европе, Северной Америке, Азии и Австралии, были собраны вместе и разбиты на две группы. Одна группа должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в традиционной для компании области деятельности - операциях по обмену валюты, - и сравнить полученный результат с кривой ценности конкурентов. Другая группа получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса по онлайновому обмену валюты. На выполнение задания было отведено девяносто минут, поскольку если бы у EFS была четкая стратегия, то изложить ее не составило бы труда.
|
|
|
Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что представляют собой факторы конкуренции и каковы они дляEFS. Выглядело все так, будто бы в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наиболее важное значение имели совершенно различные факторы.
РИСУНОК 4-3
