Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
При процедуре отбора и оценки кандидатов применяются методики, основанные на учете комплекса деловых и личностных характеристик, включающих в себя группы качеств:
1. Общественно-гражданская зрелость (качества - умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; подчинять личные интересы общественным; политич. грамотность; участие в общест. деят-ти и т.д.)
2. Отношение к труду (ответственность; внимательность и чуткость к людям; трудолюбие)
3. Уровень знаний и опыт работы (наличие соответствующей квалификации; знание производства; стаж работы в данной О)
4. Организаторские способности (умение организовывать свой труд; умение проводить совещания, планерки; правильная самооценка своих возможностей)
5. Умение работать с людьми (умение работать в коллективе, с подчиненными, с руководством; умение создать коллектив; умение подобрать и воспитать кадры)
|
|
6. Умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели и задачи; умение формулировать деловые письма и записки; знание техники; умение читать документы)
7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение распутывать конфликтные ситуации; ориентироваться в ситуации; самообладание)
8. Способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное (умение различить скептиков, пассивных, консерваторов и новаторов, энтузиастов; смелость, настойчивость и решительность в поддержании нового; умение рисковать)
9. Морально-этические черты характера (порядочность; добросовестность; принципиальность; уравновешенность; обаятельность; простота и скромность; опрятность; вежливость; хорошее здоровье).
В каждом конкретном случае из данного перечня экспертным путем выбираются те позиции, к-рые более всего необходимы для занятия конкретной должности.
При этом надо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые можно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней после занятия данной должности.
До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу, он должен пройти несколько этапов отбора.
1. Предварительная отборочная беседа. Цель - оценка уровня образования претендента, его внеш. вида, личностных качеств.
2. Заполнение бланка заявления, анкеты. Кол-во пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, происшедшие ситуации, склад ума). Вопросы анкеты д.б. достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов.
|
|
3. Беседа по найму (интервью). Исследования показывают, что более 90% решений по отбору П в фирмах США принимаются на основе результатов таких бесед. Беседы:
а) по схеме - заранее готовятся темы, вопросы;
б) слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы;
в) не по схеме- заранее готовятся только осн. темы.
4. Тестирование. Это - источник информации, к-рый может дать сведения о проф. способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные способы деят-ти к-рыми он уже владеет. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к проф. и должн. росту, особенностях его мотивации, особенностях его индивидуального стиля деят-ти.
5. Проверка рекомендаций послужного списка (если не отражено в тр. книжке). Возможны характеристики.
6. Мед. осмотр. Если предъявляются особые требования к здоровью претендента.
7. Принятие решения:
а) сравнение кандидатов;
б) представление результатов на рассмотрение руководству для принятия решения;
в) принятие и исполнение решения.
Этап заканчивается оформлением трудового договора между кандидатом и организацией.
Подбор и расстановка персонала (ПиРП)
Подбор и расстановка персонала - одна из наиболее значимых функций процесса УП.
Подбор – процедура сравнения и сопоставления деловых и личностных качеств работника с качествами, требующимися данным рабочим местом (должностью)
Отбор - процедура выделения какого-л. кандидата из общего числа претендентов на данную должность.
Подбор и расстановка персонала - рациональное распределение работников О по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с:
1) принятой в О системой разделения и кооперации труда;
2) с способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы.
Цели ПиРП:
1. Формирование активно действующих труд. коллективов в рамках структ. подразделений.
2. Создание условий для проф. роста каждого работника.
Принципы ПиРП:
1. Принцип соответствия - соответствие деловых и личностных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
2. Принцип перспективности - основывается на учете условий:
а) установление определенного возрастного ценза для различных категорий должностей;
б) определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
в) возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
г) состояние здоровья.
3. Принцип сменяемости - более эффективному использованию П должно способствовать изменение места работников в системе разделения труда, а также смена места приложения труда в данной О. Считается, что застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием работника в одной должности, имеет негативное значение для О.
Принципы обеспечения эффективной деятельности О на основе ПиРП:
1. Равномерная и полная загрузка всех работников О.
2. Использование П в соответствии с его профессией и квалификацией.
3. Взаимозаменяемость работников на основе овладения ими смежными профессиями.
4. Полная ответственность каждого работника О за выполнение своей работы. (Точный учет кол-ва и кач-ва труда).
Основная задача ПиРП - оптимальное размещение П в зависимости от характера выполняемой работы. При решении данной задачи следует
а) сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе;
б) учесть деловые и личностные качества работников.
Отсюда проистекает ® цель ПиРП - распределение работников по раб. местам, при котором различия между деловыми, а также личностными качества индивидуума, с одной стороны, и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе, с другой стороны, должно быть минимальным, при условии нормальной загрузки.
|
|
Для решения задачи ПиРП в передовых О используется т.н. профильный метод, к-рый базируется на системе характеристик-требований, предъявляемых к работнику исходя из выполняемой им работы.
При использовании данного метода формируется комплекс интегральных показателей, например:
1. Показатели уровня квалификации.
2. Показатели деловых качеств.
3. Показатели работоспособности.
4. Показатели качества выполняемой работы.
5. Показатели стиля и методов работы.
6. Показатели аналитических способностей.
7. Показатели участия в инновационной деятельности.
8. Показатели дисциплинированности.
9. Показатели психологической совместимости с коллективом.
Сказать о соотношении мужчин и женщин в коллективе; молодых и старых.
Благодаря ПиРП в О создается собственно производственный коллектив. При этом эффект сочетания деловых и личностных качеств работников формирует психологическую совместимость, к-рая помогает людям быстрее и эффективнее сработаться друг с другом, обеспечивает опред. удовлетворенность своей работой.
Деловая оценка персонала (ДОП)
ДОП - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик П (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или раб. места.
ДОП позволяет решать след. задачи:
1. Выбор места в орг. структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника.
2. Разработка программы развития данного работника.
3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее размера.
4. Определение способов внешней мотивации работника.
5. Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда.
Процесс подготовки и осуществления ДО должен быть технически и организационно проработан.
|
|
Этот процесс предполагает обязательное выполнение мероприятий:
1. Разработка методики ДОП непосредственно для данной О.
2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерарх. уровней, специалистов службы УП, либо специализированных оценочных центров.
3. Определение времени и места проведения ДО.
4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.
5. Документационное и информационное обеспечение процесса ДО (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки и т.д.).
6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.
Выделяют несколько этапов ДО:
1. Сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика.
2. Обобщение полученной информации.
3. Подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным оцениваемым работником.
4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов.
5. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам ДО и его представление в экспертную комиссию.
6. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
При формировании текущей оценки работника учитывается и обобщается мнение:
а) коллег и работников, имеющих с ним функциональные взаимосвязи
б) подчиненных
в) специалистов в сфере ДО
г) результаты самооценки работника
д) могут включаться руководители более высокого уровня
Группы показателей ДОП:
1. Результативность труда.
2. Условия достижения результатов труда.
3. Профессионального поведения.
4. Личностные качества.