Стратегическая позиция - стартовое предельное состояние системы для достижения стратегических целей.
Аспекты обоснования стратегической позиции состоят в следующем:
• обеспечении положения, наиболее благоприятствующего прибыльности и повышению рентабельности;
• развитии функционального потенциала фирмы;
• создании базы стратегической независимости;
• разработке, если это необходимо, программы перехода к "новой линии поведения".
Основная цель определения такой позиции - обеспечение будущей жизнеспособности фирмы. Стратегическая позиция формируется на основе стратегической базы данных. При этом особое значение приобретает гибкость фирмы как системы.
В зарубежных экономических исследованиях выделяется два вида гибкости: внешняя, достигаемая посредством политики диверсификации, и внутренняя, отражающая внутреннее состояние фирмы.
Внешняя гибкость может носить наступательный или оборонительный характер либо совмещать обе эти черты.
Наступательная гибкость характеризуется разнообразием товарно-рыночных решений, достаточным для минимизации последствий непредвиденных случайностей. Кроме того, она имеет значение в тех областях, в которых с наибольшей вероятностью могут произойти прорывы.
|
|
Оборонительная гибкость может быть выражена несколькими характеристиками:
1) количеством независимых покупателей, на которых приходится существенная часть объема продаж фирмы. Пример фирмы с наименьшей гибкостью: компания, работающая на оборонную промышленность и имеющая единственного покупателя;
2) количеством рыночных сегментов фирмы, расположенных в различных экономических средах. Например, компания, которая продает холодильники и телевизоры в США, странах ЕЭС и в Японии, имеет большую гибкость, чем её конкурент, работающий в одном регионе;
3) количеством независимых технологий, используемых в производстве. Если фирма разрабатывает технологии в областях молекулярной оптики, биохимии и др., то степень ее гибкости весьма высока.
Наступательная гибкость, по мнению И. Ансоффа, имеет гораздо менее выраженный характер, ее труднее достичь и измерить. В данном случае компания стремится не минимизировать последствия катастроф, а повысить эффективность инноваций. Один из показателей такого рода гибкости - использование изменчивых технологий в компании. Другой важный индикатор - успешные исследования и разработки, ведущиеся в области новых технологий. Даже если фирме не удастся совершить прорыв, имея сильный отдел исследований и разработок, она может быстро и разумно использовать достижения конкурентов.
|
|
Дж. Макдоннелл считает, что оценить оборонительную гибкость довольно легко, однако по-настоящему высокие результаты дает наступательная гибкость. Далее он отмечает, что вопрос о следовании той или иной форме внешней гибкости стал актуальным относительно недавно.
Полную оценку внутренней гибкости фирмы можно дать, представив её составляющие, к которым относятся:
1) техническая гибкость - улучшение технических параметров оборудования и в целом производственной структуры фирмы;
2) технологическая гибкость - ориентация системы на применение технологий, принципиально изменяющих экономику и организацию производства;
3) организационная гибкость - способность организационной структуры фирмы соответствовать изменениям требований рынка;
4) экономическая гибкость - способность производственного потенциала реагировать на изменение рентабельности производства на всех его стадиях.
Различают следующие показатели внутренней гибкости.
Коэффициент технической гибкости КТГ рассчитывается по формуле
,
где t ср.п - среднее время переналадки технологической системы; Ф э - эффективный фонд времени ее работы.
Коэффициент оперативной гибкости определяется по формуле
,
где - величина дополнительных затрат на переход производства из одного состояния в другое; З - величина затрат на изменение производственной программы; - прирост резервных мощностей; М р - количество введенных резервных мощностей.
В свою очередь, резервная мощность исчисляется таким образом:
М р = М н.п. (К п.т. - 1),
где М н.п. - мощность по новым видам продукции; К п.т. - коэффициент, учитывающий повышение трудоемкости производственной программы.
Эффективность повышения гибкости системы может быть выражена неравенством
З ПК р,
где П - полученная прибыль фирмой от производства новых изделий за весь период жизненного цикла; К р - доля прибыли, направленная на расширение производства и инвестируемая на развитие науки и техники.
Наряду с оценкой гибкости фирмы как системы при определении стратегической позиции особое внимание необходимо акцентировать на стратегическом поведении фирмы. В мировой практике различают четыре основные разновидности поведения фирмы в соответствии с типами изменений и типами поведения.
Виды стратегического и оперативного поведения
Тип поведения | Тип изменений | |
Постепенные | Прерывистые | |
Оперативное | Конкурентное | - |
Стратегическое | - | Предпринимательское |
Сравним две противоположные стороны поведения фирмы: оперативное постепенное и стратегическое прерывистое. В табл. первое называется конкурентным, второе - предпринимательским поведением.
Поскольку конкурентное поведение направлено на получение прибыли, а предпринимательское - на её использование, можно ожидать, что фирма будет стремиться к первому, пока потенциал существующих рынков сбыта позволяет поддерживать целевые темпы роста производства и прибыли. По мнению зарубежных исследователей, предпринимательское и конкурентное поведение в значительной степени различаются между собой и требуют собственных управленческих структур.
Конкурентные и предпринимательские факторы
Характеристика внешней среды | Конкурентное поведение | Предпринимательское поведение |
Частота изменений | Серийность и последовательность | Случайность и эпизодичность |
Направление изменений | Являются продолжениями прошлого | Неизвестны |
Изменения по отношению к прошлому | Небольшие | Большие |
Возможность обращения к традиционным способностям | Высокая | Низкая |
Знание проблемы | Связано с опытом | Новое |
Цена информации | Низкая | Высокая |
Структура проблемы | Хорошо структурирована | Слабо структурирована |
Предсказуемость результата | Риск и неопределенность | Частичное и полное незнание |
Риск | Низкая или средняя степень | Средняя или очень высокая степень |
Сравнение профилей организаций
|
|
Характеристика организации | Конкурентное поведение | Предпринимательское поведение |
Цель | Оптимизация уровня рентабельности | Оптимизация потенциала рентабельности |
Задачи | Достижение ранее сформулированных целей | Определяются из взаимодействия возможностей и способностей фирмы |
Система ответственности | 1. Поощрение стабильной эффективной работы. 2. Вознаграждение за прошлую деятельность. 3. Наказание за отклонения | 1. Поощрение за творческий подход. 2. Наказание за отсутствие инициативы |
Информация | 1. Внутренняя: показатели деятельности. 2. Внешняя - известные возможности | 1. Внутренняя - способности. 2. Внешняя - новые будущие возможности |
Проблемы | Повторяющиеся, знакомые | Неповторяющиеся, новые |
Стиль лидерства | 1. Популярность среди сотрудников. 2. Призыв к новым значительным усилиям | 1. Харизма. 2. Положительное отношение к переменам |
Организационная структура | 1. Стабильная или расширяющаяся. 2. Производственные направления сгруппированы в соответствии с процессом потребления ресурсов. 3. Связи между видами деятельности свободные | 1. Непостоянная, меняющаяся структура. 2. Виды деятельности сгруппированы по проблемам. 3. Связи между видами деятельности свободные |
Система планирования | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование |
Решение проблем руководством фирмы: стимулы к действию поиск альтернатив | Ориентация на достижение целей Опора на прошлый опыт | Поиск новых возможностей Созидательные альтернативы |
Для выбора стратегической позиции необходимо проводить стратегическую сегментацию внешней и внутренней сред фирмы. Здесь возникает два вопроса.
Первый - на чем сконцентрировать внимание: на имеющихся источниках прибыли фирмы или на будущих условиях рынков?
|
|
Второй вопрос: что необходимо выбрать в качестве объекта стратегического сегментирования?
В настоящее время существует следующий способ сегментирования деловой среды фирмы.
Элементами внешней сегментации являются стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), зона стратегических ресурсов (ЗСР) и группы стратегического влияния (ГСВ).
Стратегическая зона хозяйствования - тот сегмент окружения, на который фирма имеет или желает иметь выход.
Зона стратегических ресурсов - совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение фирмой этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента.
Группы стратегического влияния - контактные аудитории, способные оказать давление на миссию фирмы в сторону как её расширения или сужения, так и коренного изменения (правительство, общественность, общества защиты прав потребителей).
Элементами внутренней сегментации, как правило являются стратегические хозяйственные центры (СХЦ), на которые возлагается ответственность за выбор стратегических направлений, и центры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возлагается ответственность за получение прибыли.
Ключевым элементом стратегической сегментации, вокруг которого и концентрируется стратегический менеджмент, является стратегическая зона хозяйствования. В мировой практике также используется название "стратегическая область бизнеса" (СОБ).[1] По мнению И. Ансоффа, фирма представляет собой совокупность различных СОБ, или СЗХ. Каждая область имеет собственные возможности будущего роста и рентабельности и/или требует особого конкурентного подхода.
Стратегическая зона хозяйствования определяется следующими факторами успеха:
1) будущей потребностью рынка;
2) технологией, с помощью которой будет удовлетворяться эта потребность;
3) покупателями, у которых будут эти потребности;
4) географическим регионом, в котором будут находиться покупатели.
Выбор СЗХ связан с миссией фирмы. Миссия может реализовываться как в одной, так и в нескольких СЗХ.
Стратегическая зона хозяйствования характеризуется такими параметрами:
1) перспективами роста данной СЗХ. Выражаются потенциальными темпами роста объемов производства с одновременной увязкой их с фазами жизненного цикла спроса на продукцию. Помимо фазы жизненного цикла спроса на перспективы роста также влияют потенциальная емкость рынка и покупательная способность потенциальных клиентов;
2) перспективами рентабельности. Зависят от уровня издержек и уровня прибыли;
3) ожидаемым уровнем нестабильности внешней среды;
4) главными факторами успешной конкуренции в будущем.
Методология выбора стратегии фирмы построена прежде всего на оценке стратегического набора - совокупности СЗХ, в которых фирма функционирует и будет функционировать в кратко- и долгосрочной перспективах.
Такая оценка проводится как в условиях многопрофильной деятельности или при наличии узкого товарного ассортимента, так и при диверсифицированном производстве.
Среди методов однопродуктового анализа наиболее распространен метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). В его основе лежит моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности функционирования фирмы. Модели метода PIMS позволяют ответить на следующие важнейшие вопросы:
1) какие факторы являются стратегическими и обусловливают различия в показателях эффективности для разных видов деятельности?
2) какой уровень эффективности считается нормальным в сложившихся рыночных условиях для конкретного вида деятельности?
3) как изменятся показатели эффективности данного вида деятельности при том или ином уровне конкуренции, если будет изменена стратегия (полностью или частично)?
4) какие изменения необходимо внести в разработанные стратегические направления, чтобы в существующих рыночных отношениях улучшить показатели эффективности конкретного вида деятельности фирмы?
Если метод PIMS и его модели учитывают действие и внешних, и внутренних факторов, то метод кривых освоения, который строится на зависимости размеров затрат на производство от его объёма, отражает влияние только внутренних факторов. В основу метода положена известная закономерность: рост объёма производства способствует экономии явных издержек.
Однако в условиях диверсифицированного производства наиболее эффективны матричные методы. Главное различие разнообразных матричных методов состоит в том, что в качестве "объекта привлекательности" принимается стратегическая зона хозяйствования (СЗХ).
Наиболее простым и распространенным является метод, предложенный Бостонской консультативной группой (БКГ). Более полное представление о стратегическом положении фирмы можно получить с помощью матрицы "Мак-Кинзи".
Привлекательность положения фирмы на рынке можно определить также с помощью матрицы General Electric.
На основе выбора СЗХ, в которых будет функционировать фирма, формируются стратегические задачи. Важнейшие из них следующие:
1) определение набора СЗХ, в котором фирма будет действовать в перспективе;
2) определение рода взаимодействий между СЗХ, включенными в перспективный набор;
3) определение методов защиты перспективного стратегического набора от разрушительного воздействия неожиданных событий;
4) определение направлений деятельности по подготовке и использованию перспективных технологических нововведений.
Проблема выбора набора СЗХ состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между кратко- и долгосрочной прибыльностью. Такое равновесие может быть достигнуто с помощью балансирования жизненных циклов СЗХ.
В связи с этим рассмотрим следующий пример. Имеются две фирмы (1 и 2), функционирующие в трех СЗХ.
Рис. 4.1. Динамика объемов продаж фирм 1 и 2 в различных СЗХ:
а - Фирма 1; б - Фирма 2
В краткосрочной перспективе фирма 1 имеет более прочное положение, чем фирма 2, поскольку все СЗХ находятся в одной фазе жизненного цикла. Это означает, что объем продаж имеет одни и те же тенденции во всех СЗХ, что приводит к максимизации дохода в данный момент времени.
В долгосрочной перспективе фирму 1 может ожидать банкротство, поскольку все СЗХ придут одновременно к фазе спада. Поэтому целесообразно балансировать жизненные циклы СЗХ, т. е. создавать условия для достижения максимального объема продаж в каждой СЗХ посредством сдвига по фазам. То есть по мере перехода СЗХ из фазы зрелости в фазу спада все усилия фирмы должны направляться в другую СЗХ, входящую в фазу зрелости из фазы роста.
Непрерывное увеличение объема продаж и прибыли за счет актуализации набора СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла, поддерживается на уровне стратегических решений. Это осуществляется за счет урезания одних СЗХ, расширения других, ухода из ныне существующих и др.
Указанные действия связаны с затратами ресурсов фирмы в СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла. Так, если вложены крупные суммы средств в СЗХ, пребывающие в фазе зарождения, целесообразно вложить дополнительные ресурсы в фазу роста (зрелости) чтобы обеспечить прочную базу прибыли.
После того как определен набор СЗХ, сбалансированный по фазам жизненного цикла, необходимо исследовать его устойчивость к потенциальным стратегическим неожиданностям, а также выявить стратегию взаимодействия между СЗХ. В связи с этим рассмотрим два принципа - стратегической гибкости и синергизма.
Принцип стратегической гибкости основан на конгломератном построении СЗХ, которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, социальных, политических и культурных условий. Другими словами, это способность фирмы к эффективному варьированию целями, обеспечивающими своевременное и эффективное изменение набора СЗХ и проводимой в отношении тех или иных СЗХ товарной, ценовой и инвестиционной политики. Это изменение должно базироваться на прогнозировании стратегических неожиданностей как благоприятного, так и неблагоприятного характера.
Допустим, компания работает в четырех СЗХ, причем СЗХ 2 способна обеспечить 50 % потенциальной емкости рынка и соответственно значительную массу прибыли компании. Если в ней возникнут неблагоприятные стратегические неожиданности (усилится государственное регулирование, изменится политическая обстановка), то потери фирмы будут существенными. Поэтому несмотря на то что данная СЗХ находится в фазе роста и имеет перспективу перейти в фазу зрелости, целесообразно продолжить исследование рынка с целью поиска новых СЗХ, менее подверженных риску.
Путем постоянного отслеживания (сканирования) рынка и опережающего изменения набора СЗХ (его диверсификации) фирма может обеспечить стратегическую гибкость, т. е. независимость ни от одной СЗХ с точки зрения её влияния на выживаемость фирмы.
Однако необходимо отметить, что стратегическая и внутренняя гибкость фирмы противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю сферу, настолько же снижается возможность переключения её внутренних ресурсов, что приводит к снижению эффективности функционирования производственной системы. Разрешить это противоречие можно с помощью синергизма.
В общем понимании синергизм - это усиление связи между элементами системы. В экономических системах эффект синергизма часто называют эффектом "2 + 2 = 5" поскольку доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.
Основными источниками синергизма являются использование одних и тех же производственных мощностей и видов ресурсов производственной системы, а также создание для всех СЗХ единой производственной и социальной инфраструктуры. В соответствии с этими источниками различают следующие виды синергизма.
1. Синергизм продаж. Для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни складские помещения. Если весь ассортимент продукции состоит из взаимосвязанных товаров, они реализуются совместно, что повышает эффективность работы торгового персонала. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - всё это способно привести к увеличению дохода, полученного на единицу вложенных затрат.
2. Оперативный синергизм представляет собой результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.
3. Инвестиционный синергизм проявляется вследствие совместного использования во всех СЗХ производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.
4. Синергизм менеджмента напрямую не связан с его источниками, однако способен оказать большое влияние на эффективность функционирования фирмы в целом. Рассмотрим это на таком примере. Известно, что в различных отраслях промышленности перед менеджментом возникают многообразные стратегические и оперативные проблемы. Если при входе в новую отрасль руководство фирмы обнаруживает, что возникающие проблемы во много похожи на те, что встречались раньше, оно имеет хорошие шансы эффективно управлять новыми проблемами и процессами. В данном случае любое улучшение в руководстве положительно скажется на деятельности всей компании. Поэтому эффект синергизма будет значительным.
Синергетический эффект может измеряться двумя основными способами:
• оценка сокращения затрат в случае совместного ведения операций при данном уровне дохода;
• оценка увеличения прибыли при данном уровне инвестиций.
По мнению Дж. Стрикленда, "эффект синергизма имеет далеко идущие последствия" [34]. Фирма, оптимизирующая этот эффект, тщательно подбирает товары и рынки и обладает высокой гибкостью в выборе конкурентной позиции. Фирма может завоевать большую долю рынка благодаря низким ценам, затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, максимизировать норму возврата инвестиций и тем самым привлечь к себе инвесторов.
Важнейший принцип стратегического менеджмента гласит: чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды, чем более жесткая конкуренция в выбранных СЗХ, тем большее значение приобретает использование концепции синергизма для обеспечения выживаемости фирмы.
При этом следует заметить, что принципы стратегической гибкости и синергизма взаимодополняют и взаимоисключают друг друга.
Таким образом, для управления набором СЗХ необходимо компромиссное сочетание противоречивых кратко- и долгосрочных ориентиров. К таким ориентирам относятся кратко- и долгосрочные перспективы роста, кратко- и долгосрочные перспективы рентабельности, стратегическая гибкость, синергизм.