Анализ стратегического потенциала предприятия

Анализ внутренней среды предприятия (микросреды) направлен на оценку стратегического потенциала предприятия и отдельных его функ-циональных подсистем. Потенциал предприятия представляет собой систему взаимосвязанных элементов, выполняющих определенные функции в процессе обеспечения производства продукции и достижения других целей предприятия. Для оценки имеющегося потенциала пред-приятия используются три основных подхода.

1. Ресурсный подход направлен на изучение и выявление потен-циальных возможностей предприятия с позиций имеющихся ресурсов.

2. Структурный (функциональный) подход направлен на опреде-ление рациональной структуры производственного потенциала предпри-ятия и оценивает его уровень исходя из прогрессивных нормативных соотношений, заданных наиболее совершенными технологиями органи-зации отдельных подсистем предприятия и производства в целом.

3. Проблемно–ориентированный (целевой) подход к оценке возмо-жностей предприятия направлен на оценку имеющегося потенциала с позиции обеспечения достижения поставленных целей и определяет его величину как уровень соответствия отдельных его составляющих необ-ходимым параметрам.

Наиболее часто оценку своих ресурсов организация производит по функциям, процессам и результатам. С целью упрощения в обследова-ние внутренней среды предприятия различными авторами рекоменду-ется включать шесть основных функциональных подсистем: маркетинг, производство, кадры, НИОКР, финансы, управление, а также организа-ционную культуру предприятия. Состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от различных факторов.

Потенциал, обеспечивающий достижение целей организаций в бу-дущем, является одним из конечных продуктов стратегического управ-ления. При этом следует разграничивать понятие “потенциала пред-приятия”, которое характеризует совокупность всех его ресурсов и предоставляемые ими возможности производства конкурентоспособных товаров, и понятие “стратегического потенциала предприятия”, то есть тех его ресурсов, которые обеспечивают реализацию конкретной стра-тегии развития. Результатом стратегического управления является также такая система управления, которая способна своевременно оце-нить внешние изменения, а также выработать и реализовать ответные стратегические действия.

С точки зрения создания условий для осуществления процесса стратегического управления и достижения поставленных целей система управления имеет особое значение, так как должна обеспечивать, во–первых, разработку стратегического плана развития; во–вторых, форми-рование потенциала объекта управления; в–третьих, наращивание по-тенциала управляющей системы, с тем, чтобы реализовать принятые стратегические решения.

Под потенциалом системы управления предприятием понимается возможность, способность субъекта управления осуществлять управ-ленческие процессы в запланированные сроки, качественно и эффек-тивно. Потенциал управления обеспечивает реагирование системы управления на действие факторов внешней и внутренней среды.

Таким образом, под стратегическим потенциалом предприятия сле-дует понимать совокупность взаимосвязанных производственных и упра-вленческих ресурсов, достаточный уровень развития которых обеспе-чивает достижение перспективных целей предприятия.

Особое значение для достижения поставленных целей имеет орга-низационная культура (климат) предприятия. Организационная культура проявляется в виде разделяемых членами трудового коллектива цен-ностей, принятой ими философии, идеологии управления, верований, норм поведения. Носителями ее являются люди, и формируется она в значительной мере под влиянием отношений в процессе управления и, в частности, высшего руководства.

Уровень организационной культуры играет большую роль в моби-лизации всех ресурсов предприятия на достижение его целей, но может быть и серьезным препятствием, особенно, если достижение целей сопряжено с кардинальными изменениями. Организационная культура на предприятии, нацеленном на развитие, должна культивировать положительное отношение к переменам, стремление к риску, внимание к внешним проблемам и возможностям, проявление творческого подхода к решению текущих и перспективных задач.

5.4. Определение конкурентоспособности предприятия

Под конкурентоспособностью в общем смысле понимают способ-ность эффективного функционирования в условиях конкурентной среды. В зависимости от объекта приложения различают конкурентоспособ-ность национальной экономики или отрасли (макроэкономический под-ход), конкурентоспособность предприятия (фирмы) и конкурентоспособ-ность продукции (товара).

Обычно под конкурентоспособностью предприятия понимают отно-сительную характеристику, отражающую отличия процесса развития конкретного предприятия от производителя–конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретные обществен-ные потребности, так и по эффективности производственно-хозяйствен-ной деятельности.

Исследование конкурентоспособности как относительной характе-ристики является одним из наиболее распространенных подходов и базируется на теории конкурентного преимущества, разработанной М. Портером. Под конкурентным преимуществом понимается отличие про-цесса функционирования и развития предприятия от других аналоги-чных предприятий, обеспечивающее успех в конкуренции. С точки зрения устойчивости (возможности воспроизведения конкурентами) все конкурентные преимущества подразделяются на две группы.

1. Преимущества низшего порядка. Конкурентные преимущества этого класса, как правило, не являются следствием целенаправленной деятельности предприятия. При определенных условиях они могут быть легко воспроизведены конкурентами с относительно небольшими затра-тами в сжатые сроки и не гарантируют стабильного положения фирмы.

2. Преимущества высшего порядка являются следствием целена-правленной деятельности предприятия и, как правило, сопряжены со значительными затратами и являются трудновоспроизводимыми. Преи-мущества высшего порядка не только позволяют повысить уровень кон-курентоспособности предприятия, но и обеспечивают возможность со-хранения достигнутых конкурентных позиций на длительный период.

Другой подход к исследованию конкурентоспособности базируется на анализе процессов, происходящих во внутренней среде предприятия и отражающих его взаимосвязь с внешней средой. При этом конкуренто-способность предприятия рассматривается как система, состоящая из непрерывно взаимодействующих факторов и характеризующая степень реализации потенциальных возможностей предприятия по приобрете-нию и удержанию в течение достаточно длительного времени конкурент-ного преимущества. То есть под конкурентоспособностью понимается не только эффективность, но и динамика приспособления предприятия к изменяющимся условиям среды.

Проявлением конкурентоспособности предприятия является про-дукция, которую оно производит. Конкурентоспособность товара (про-дукции) – это степень его соответствия на определенный момент требо-ваниям целевых групп потребителей или выбранного рынка по самым важным характеристикам: техническим, экономическим, экологическим.

Отличие понятий «конкурентоспособности предприятия» и «конку-рентоспособности товара» заключается в следующем:

1. Оценка конкурентоспособности продукции применяется к каждо-му конкретному ее виду. Конкурентоспособность предприятия охваты-вает всю номенклатуру выпускаемой продукции и динамику ее струк-туры, а также все виды производственно–хозяйственной деятельности, осуществляемой предприятием.

2. Признаки конкурентоспособности товара и производителя опре-деляются на рынке. В тоже время, оценка уровня конкурентоспособ-ности предприятия производится не только потребителем, но и самим предприятием.

3. Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла.

Для оценки уровня конкурентоспособности предприятия обычно сравниваются параметры его деятельности с соответствующими пара-метрами конкурентов. Для этого целесообразно разработать матрицу конкурентного профиля, с помощью которой сравниваются основные конкуренты по ключевым факторам успеха. Такое сравнение отдельных параметров функционирования и результатов деятельности предприя-тия с основными конкурентами дает возможность не только оценить су-ществующее состояние в отрасли и стратегической группе, но и опре-делить слабые и сильные стороны предприятия относительно основных конкурентов, разработать соответствующие стратегии усиления положи-тельных и ослабления отрицательных тенденций.