Поянтие и значение Особенной части уголовного права

1 2 3

Приложение А

Раздел 3. Организационное сопротивление изменениям

Лекция 10. Причины сопротивления изменениям (3 часа)

План лекции:

1. сопротивление;

2. организационная культура;

3. причины сопротивления организационным изменениям.

Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены чреваты опасностью).

Сопротивление – противодействие воздействию кого-нибудь, чего-нибудь. С точки зрения анализа стратегии, сопротивление – выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Сопротивление – не просто отклонение, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания.

R ≈ ± (ΔC + ΔP) ∕ T,

где R - уровень сопротивления,

ΔC – изменение организационной культуры,

ΔP – изменение политики фирмы,

T – период времени, в течение которого происходят изменения.

Организационная культура - н абор явных и неявных правил, ценностей организации, определяющий организационное поведение. Отражает существование в организации, как материальных элементов, носителей организационной культуры, так и системы связей между участниками организации, определяющих отношение к материальным факторам и, в первую очередь, отношение к внутриорганизационному взаимодействию за рамками жестких прописных организационных норм.

Существующие типы и виды классификаций организационных культур отражают применение различных критериев оценки отношения персонала к своей роли в организации и материальным факторам. Наибольшее распространение получила концепция Шайна, включающая уровневый подход к оценке организационной культуры как системы взаимодействия на уровнях артефактов, разделяемых ценностей и базовых предположений.

Сопротивление организационным изменениям носит объективный характер, что определяется наличием следующих причин:

· Личностные барьеры, включающие потребность в гарантиях, страх перед неизвестным, опасение явных потерь, угроза сложившимся социальным отношениям, недостаток ресурсов, в особенности временных и невовлеченность в преобразования затрагиваемых преобразованиями лиц.

· Организационные барьеры и ограничения лежат в области инертности сложных структур, несинхронизированность преобразований по функциональным блокам, наличие отрицательного опыта в прошлом, сопротивление рекомендуемым извне организации преобразованиям и нарушение баланса власти. Масштабы изменений усложняют изменение как процесс и принятие его со стороны участников.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп – профессиональных, организационных и др. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом - главный источник рассогласований, сопротивления изменениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное изменение, но и на изменение вообще.

Подобная социальная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому же проявляется она не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним условиям.

Под социальными причинами имеются в виду групповые интересы. Будь-то микро-или макрогруппы, контактные или статистические группы, у всех у них есть свои специфические интересы, которые могут затрагиваться нововведениями. К числу социальных причин, тормозящих инновационные процессы, можно отнести следующие:

· Заинтересованность в сохранении существующего. Речь идет о тех должностных, ведомственных, профессиональных группах, от которых зависит решение проблем нововведений. Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что срослись, сжились с ним. Прямо или косвенно они склонны противодействовать нежелательным для них переменам.

· Социологическая необеспеченность изменений. Обычно приветливо встречают новую прогрессивную технику, но при внедрении выясняется «расстыковка» с квалификацией тех, кто должен с ней работать, с численностью и половозрастным составом работников. Оказывается, что для эффективного ее использования необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и т.д. Поскольку это часто не проектируется как часть нововведения, довольно скоро у пользователя возникает реакция «отторжения».

· Межведомственные компромиссы. При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к нему органов: юридических, плановых, финансовых, контрольных и т.п. Иногда само продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путем взаимных уступок за счет снижения его инновационного потенциала, причем ведомственные интересы оказываются соблюденными. А эффективность нововведения уменьшается.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться изменениям и по каким причинам (табл. 5).

Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

Таблица 3.1 - Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Контрольные вопросы:

1. Как Вы понимаете сущность сопротивления изменениям?

2. Какое значение в сопротивлении изменениям имеют организационная культура и организационная политика?

3. Назовите основные причины сопротивления изменениям.

Лекция 11. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям (3 часа).

План лекции:

1. диагностика причин сопротивления организационным изменениям;

2. методы преодоления сопротивления изменениям: их достоинства и недостатки.

Преодоление сопротивления на индивидуальном, групповом и общеорганизационном уровнях обеспечивается методами передачи информации, вовлечения в преобразования, поддержка участников преобразования, переговорами, кадровыми перестановками и принуждением в зависимости от уместности и эффективности выбираемого приема.

Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является отправной точкой и связана с определением, того, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание. Если этап диагностики упускается из виду или делается плохо, это почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам. Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. Постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность планового изменения (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Влияние согласия несогласия на успешность изменения

Проблема / потребность
Согласие	Несогласие
Решение / изменение	Согласие	Наивысшие шансы добиться успеха	Небольшие шансы добиться успеха
Несогласие	Средние шансы добиться успеха	Минимальные шансы добиться успеха

Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов. Во-первых, следует, что заданное плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого квадранта. Во-вторых, можно судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте — ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Левый нижний квадрант модели показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения. Условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше времени и усилий для успешной реализации изменения. Затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е. «смещению по диагонали» тех, кого затрагивает изменение.

Модель участия: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое принуждение.

Достоинства и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Требует много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Хорошо работает при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

- Проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации. Он позволит определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, позволяющую избежать возникновения новых проблем, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.

- Проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. он должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

- Выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования отдельных сотрудников и коллективов.

- Наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Контрольные вопросы:

1. Почему манипулирование снижает эффективность изменения в среднесрочной перспективе?

2. Какие факторы усиливают или ослабляют сопротивление изменениям?

3. Какие методы используются в преодолении сопротивления изменениям? Их достоинства и недостатки

Раздел 4. Управление организационным изменением

Если желаемое изменение невозможно осуществить параллельно с обычной деятельностью, то нередко в этом случае используется метод разработки специального проекта. При достижении единого мнения в высшем звене управления организацией можно определить цели проекта.

Основными характеристиками проекта являются:

- комплексная постановка целей;

- сжатый период времени и ограниченный объем;

- единоразовый характер;

- различные функции, ответственность и компетентность.

Основой проекта, его фундаментом является личная причастность высшего руководства. Дирекция должна постоянно следить за тем, чтобы эта причастность была достаточно глубокой, в противном случае проект не будет доведен до конца. Особенно в тех случаях, когда процесс изменений затрагивает организационную структуру. Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждения тактики на уровне дирекции.

Лекция 12. Планирования организационных изменений (2часа)

План лекции:

1. формулирования целей;

2. этапы планирования организационных изменений: творческая идея, «защитник проекта», отбор проектов.

Управление проектами изменений начинается с формулирования целей и задач деятельности. Цели, суть и политика реализации проекта должны быть хорошо описаны и доведены до сведения всех участников. Цели проекта не содержат пути решения проблем, иначе не нужно было бы никакого проекта. Цель проекта – поиск, определение, интерпретация, формулировка и т.д. реально осуществимых решений.

Затем разрабатываются стратегии и планы достижения поставленных целей. Цели используют в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы, контрольные вехи. Для каждого раздела разрабатывается перечень действий, средства достижения целей и сроки исполнения.

Далее следуют построение структуры управления и организация выполнения разработанных планов, мотивация персонала и контроль.

Планы изменений должны основываться на концепции развития организации, то есть проект изменений должен соответствовать целям организации. Вопросы коммерческой приемлемости нововведений неотделимы от особенностей той организации, в рамках которой они поднимаются. Сравнимые на первый взгляд компании могут при ближайшем знакомстве обнаружить основательные различия в экономических и управленческих параметрах, могут проявиться заметные различия в целях бизнеса, отношении к риску, системе ценностей.

Крайне быстрое изменение экономической обстановки, вызываемое, в значительной мере, техническим развитием, заставляет планировать будущий рост компании с точностью, которая ранее не считалась существенной. Если в прежние времена было нетрудно приспособиться к изменениям вовне, то сегодня, когда изменения происходят быстрее, а период созревания многих идей стал длиннее, гораздо важнее не реагировать, а предвосхищать. Осознание такой потребности привело к применению формальных методов планирования.

Определение продуктов и рынков, на которых базируется будущий рост компании, является важным элементом любого плана. Формулирование стратегии организации требует внимания к собственному потенциалу, а также к трудностям и возможностям, связанным с взаимодействием с внешней средой. Это значит, что некоторый новый продукт, возможно привлекательный сам по себе, может не подходить для конкретной компании, так как она не имеет достаточных ресурсов или просто не желает выходить на соответствующий рынок и расширять там свои операции.

Решения относительно новых проектов жизненно важны для компании, их нельзя отделить от политики высшего руководства. В тоже время, если планирование в компании действует только на верхних уровнях управления и не передается на все другие уровни организации для принятия там соответствующих решений, оно остается академическим упражнением. Нигде так не справедливо это положение как в отношении решений, принимаемых сегодня и определяющих будущий ассортимент выпускаемой продукции, на котором базируется стратегия компании. План развития компании тем самым становится стандартом, эталоном, относительно которого оцениваются результативность и эффективность проектов.

Основными этапами планирования организационных изменений являются следующие:

- анализ ситуации, где производится сбор информации, ее обработка, оценка технической, организационной, кадровой и прочих составляющих и вероятных вариантов их развития, определяется степень соответствия новшества среде его внедрения,

- проектирование новшества, где вырабатываются альтернативные варианты изменений, оценивается их влияние на достижение целей организации, обсуждаются предстоящие изменения в содержательном и процессуальном аспектах коллективом, подготавливается проект решения,

- принятие решения: для руководителя - это выбор и утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности персонала, для коллектива – как руководство к действию.

Еще на этапе планирования следует установить, на кого повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и если да, то до какой степени, и, главное, почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим для соответствующей корректировки планов и принятия адекватных решений впоследствии.

В основе каждого изменения лежит творческая идея. Деятельность по изменениям неотделима от творчества. Идея – начало любого процесса изменений. Успешное изменение – это предложение на рынке чего-то нового, за что потребитель готов заплатить, либо повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, осуществляемых деловых процессов, управления. Это новое является либо результатом появления новой технологии (в самом широком смысле этого понятия), либо результатом нетрадиционного применения известной технологии. Качество изменения зависит от оригинальности и созидательного мышления одной или нескольких индивидуальностей. Если внутри организации нет творческих людей, способных генерировать идеи, то новшеств не дождаться.

Источники творческих идей могут быть внутренними и внешними. Внутри компании предложения относительно новых проектов можно ожидать от высшего руководства и служб маркетинга, идеи для совершенствования технологических процессов – от производственных подразделений. Если организация осознает реальность проблемы, она должна предпринять какие-то шаги и создавать условия, способствующие творчеству. Успех этого процесса связан со следующими возможностями компании: привлечением творческих специалистов со стороны; сохранением созданного коллектива; созданием рабочей обстановки, поощряющей творчество; использованием методов и приемов, которые доказали свою полезность при решении проблем развития творческого начала. Среди внешних можно назвать три главных источника идей: конкурентов, поставщиков (материалов и комплектующих изделий) и потребителей. Обычно имеется немало идей, овеществленных в продуктах, выпускаемых конкурентами и не защищенных патентами, которые могли бы найти эффективное применение, если суметь преодолеть барьер отношения к «Изобретенному Не Здесь («ИНЗ»)». Плодотворным источником идей являются потребители, и компании, выпускающие продукцию, основанную на идеях потребителя, активно поддерживают этот источник.

За каждым успешным изменением стоит один человек или группа людей («защитник проекта»), которые отвечают за перевод некоторой идеи в практическое русло, то есть в случае принятия ответственности, индивидуальной или коллективной. Успех достигается только в том случае, если новое внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы. Такого работника можно сравнить с предпринимателем в сфере бизнеса, который следует одной идее, не замечая других. Он, скорее всего, человек действия, с высокой мотивацией, смелый и способный к риску.

Следующий этап управления организационными изменениями – отбор проектов. Организация должна располагать эффективной системой отбора и оценки проектов. Прежде всего, нужно представлять, что отбор и оценка проектов – это система, то есть целостность, состоящая из взаимосвязанных элементов. Система включает:

- процедуру оценки, состоящую из нескольких этапов, включающих принятие решений и зависящую от структуры управления организацией и ее культуры,

- критерии, по которым осуществляется оценка, - это цели организации, стратегия, политика и ценности; рыночные, научно-технические, финансовые, производственные, нормативные, экологические и прочие критерии,

- проектные предложения, информацию о качественных и количественных аспектах предлагаемых к разработке и внедрению проектов,

- люди, которые осуществляют оценку, участвуют в реализации проекта и в управлении им (специалисты подразделений НИОКР, маркетинга и др., эксперты и т.д.), руководители, принимающие решения,

- методы для осуществления оценки проектных предложений и принятия решения о выборе проекта.

Общая задача оценки – получение данных о фактических затратах на реализацию программы, выявление степени достижения целей, сроков осуществления проекта, определение качества управления, осуществление корректирующего воздействия на ход реализации. Отбор проектов осуществляется по результатам оценки.

В преддверии начальной стадии реализации инновационного проекта руководитель должен:

- уяснить для себя этапы процедуры отбора и оценки;

- сформулировать критерии, которым должен удовлетворять проект;

-выбрать подходящий метод для осуществления оценки;

- определить тех людей или их группы, которые будут осуществлять оценку.

Отбор проектов представляет собой одну из двух важнейших областей принятия решений в управлении изменениями. Вторая - это завершение проектов, так как значительная часть проектов прекращается до того, как завершена их разработка. Рассматриваемые в обоих случаях факторы почти идентичны, основное различие связано с качеством информации, на основе которой принимаются решения. Следовательно, на начальных стадиях программы, обусловливающих техническую и организационную осуществимость проекта, ресурсы затрачиваются с целью уменьшения неопределенности, или, иными словами, получения информации, определяющей реализацию проекта.

Работа не сложится, если участники будут сознавать, что в любой момент проект может быть приостановлен. Тем не менее, это обстоятельство должно находиться под постоянным наблюдением работника или группы, отвечающих за решение вопроса о судьбе проекта, то есть оценка проекта должна стать непрерывным процессом, предусматривая прекращение работ в свете дополнительной информации. Но практически невозможно получать всю информацию через короткие интервалы времени. Необходима эффективная система управления проектами.

Контрольные вопросы:

1. Какие мероприятия индивидуального уровня способствуют введению изменений?

2. Назовите основные этапы планирования организационных изменений и охарактеризуйте каждый из них.

3. Почему в небольших организациях доминируют структуры линейного вида?

4. Как вид деятельности отражается на выборе эффективной структуры?

5. Какие последствия имеет эксперимент по изменению структуры на общую эффективность деятельности?

Лекция 13. Реализации плана изменений (2 часа)

План лекции:

1. формирование правильного отношения к изменениям;

2. создание специальных структур для проведения изменений;

3. пересмотр организационной структуры;

4. организационные формы для проведения изменений.

Следует отметить, что организации и люди способны воспринимать лишь ограниченное количество нововведений в определенный период времени, и эта способность различна для разных стран, организаций и лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа изменений является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.

Учитывать сопротивление переменам, сформировать правильное отношение к переменам необходимо при планировании и дальнейшей организации процесса изменений.

Во-первых, убедительно обосновать необходимость организационных изменений в каждом конкретном случае. Изменения нужно рассматривать не как самоцель, а как средство решения проблем. Таковыми могут быть, например, недостаточная мобильность организации, появление новых задач требующих творческого, нестандартного решения, необходимость повышения конкурентоспособности или неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отсутствие возможности участия в принятии решений.

Во-вторых, следует доказать стратегический статус нового направления развития. В серьезную работу люди активно включаются только в том случае, если есть уверенность, что это не дань моде, не кратковременное увлечение.

В-третьих, нужно ориентировать людей на длительную и кропотливую работу. Положительный результат может появиться далеко не сразу, только тогда, когда новый характер взаимодействия сотрудников укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда.

В-четвертых, акцент должен делаться на особенностях управляющего воздействия, предполагающего и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными – пропаганду, разъяснение, обучение, курирование, консультирование, конструктивное сотрудничество, участие в управлении и т. Д.

В-пятых, нужно формировать адекватное режиму организационных изменений понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Для многих руководителей – это непростая задача, связанная с преодолением собственных устоявшихся представлений о социальной миссии и статусе своей профессии. Сотрудники – вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же – слуга, который обслуживает своих талантливых подчиненных. Управление не относится к основной деятельности, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации.

Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, - это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей, что особенно заметно в начале осуществления инновации. При подборе зачинателей реализации новации следует обращать внимание на такие их качества как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.

В практике для осуществления преобразований применялось много разных организационных форм. Они могут носить временный характер и прекращать свое существование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.

Создание специальных структур для проведения изменений отсутствует. За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии, что он работает. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов.

Пересмотр организационной структуры, чтобы провести изменения, осуществляется по ряду причин:

- обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;

- в существующей структуре могут корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;

- желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

- изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

Существует несколько организационных форм для проведения изменений:

Специальные проекты и задания,

Целевые и рабочие группы,

Эксперимент,

Показательные проекты,

Новые организационные подразделения,

Новые формы организации труда.

Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

В качестве временных структур часто используют целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса (например, чтобы установить необходимость в изменениях и разработать альтернативы), либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации. Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь». Это позволяет избежать медленного распада группы, когда все больше и больше членов не приходят на собрания. В группе может быть один член, который назначает собрания и подготавливает их. Группа может решить, что им не нужен постоянный руководитель, а его функции могут переходить от одного члена к другому. Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.

Можно использовать эксперимент как форму проведения изменений.

Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы. При оценке показательных проектов нередки ошибки. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданы и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание, он выполняется не при обычных, а при исключительно благоприятных условиях. Кроме того, допускается, что эти условия можно воспроизвести в большем масштабе. Часто это невозможно по ряду причин. Таким образом, при оценке показательного проекта следует беспристрастно рассмотреть условия, в которых он выполнялся.

Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения, нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда для людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.

На этапе реализации плана изменений нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения инновации. Нужна система управления, непрерывно меняющаяся по мере реализации проекта, включающая в себя определение субъекта и объекта управления, обеспечивающая выполнение всех управленческих функций, применение всего комплекса управленческих методов, использование различных управленческих стилей. Построение такой системы – важнейшая задача руководителя. Именно здесь чаще всего терпят неудачу, как вследствие недооценки ее важности, так и по причине недостатка управленческой квалификации. В частности, подлежит решению задача: в состоянии ли человек эффективно справиться с изменяющимися требованиями и адаптироваться достаточно быстро или требуется менять руководителей проекта по мере продвижения от стадии к стадии.

Контрольные вопросы:

1. Что является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями?

2. Назовите основные действия руководителя для формирования правильного отношения к изменениям. Что является определяющим на данном этапе?

3. Назовите основную причину отсутствия создания специальных структур для проведения изменений.

4. При каких условиях для проведения изменений структура организации пересматривается?

5. Назовите и охарактеризуйте временные структуры управления изменениями.

6. Почему специальные проекты и задания являются популярной формой проведения изменения?

7. С какой целью создаются новые организационные подразделения и новые формы организации?

Лекция 14. Контроль достижения целей изменений (2 часа)

План лекции:

1. мониторинг;

2. инструктирование и дача рекомендаций;

3. использование конфронтации;

4. обратная связь;

5. изменение как результат сложных взаимодействий.

На заключительном этапе изменений руководителю следует подвести итоги, измерить полученные результаты; сопоставить полученные итоги с планируемыми результатами деятельности; проанализировать ход выполнения комплексной программы внедрения изменений, причины отклонений; оценить модификацию самой организации вследствие осуществленных изменений. Недостаточный контроль приводит к превышению расходов или увеличению времени выполнения проекта. Рост расходов означает не только нарушение финансовых планов, но также в случае крупных проектов необходимость привлечения средств, превышающих возможности компании, независимо от тех экономических выгод, которые можно ожидать в результате успешного завершения разработки. Увеличение стоимости разработки снижает преимущества лидирующей позиции на рынке и уменьшает период эффективной реализации продукта, так как момент его устаревания не связан напрямую с фактом задержки первого появления продукта на рынке.

Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Существует много различных методик мониторинга и контроля процесса изменений. Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.

Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Однако, за последние 15 лет произошел сдвиг в технологии планируемых изменений. Акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации. Все это время росло понимание того, что односторонний подход, бихевиоризм, должен уступить дорогу широкому взгляду на организацию, охватывающему все организационные факторы и подсистемы, а также их взаимодействие с окружающей средой.

Надо правильно выбрать способы мониторинга и контроля процесса изменений. Часто эти способы описываются независимо друг от друга. Однако один частный метод или подход очень редко позволяет успешно осуществить перестройку в организации. Приходится использовать несколько способов вмешательства. Опытные руководители гибко используют методы вмешательства для поддержки изменений и применяют одновременно несколько методов, если это целесообразно.

При выборе подхода к осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.

«Закрытая» проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа. На такую проблему не влияет, кто работает в данном организационном подразделении, и все, что нужно для ее решения, находится под прямым контролем того, кто ею занимается. После того как решение найдено и осуществлено, обычно проблема «закрывается».

«Открытая» проблема имеет несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. На проблему влияют как работники подразделения, имеющего проблемы, так и тот, кто ее решает. Проблема широка, многогранна и зависит от того, как к ней относиться. Необходимо найти и осуществить решение, которое будет одновременно технически правильным и при этом пользоваться поддержкой и признанием людей, которые должны работать для получения желаемого результата. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.

Менеджеры должны очень осторожно оценивать, относиться ли к проблеме управления как к «закрытой» или «открытой». Проблема, которая на первый взгляд кажется «закрытой», в действительности может оказаться «открытой». Решение, казалось бы, технически простое и оправданное, может затрагивать интересы людей неожиданным образом, и проблема «открывается».

В целях мониторинга изменений можно осуществлять следующие мероприятия:

- Проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.

- Образовывать временные группы, как одно из структурных формирований для руководства процессом осуществления изменений, которые также могут быть использованы для вмешательства. Как и другие методы, он должен быть основан на диагностированной необходимости. У этого метода имеется множество вариантов, но, как правило, он концентрируется на том, как функционирует группа, а не на содержании ее деятельности. Проблему или задачу следует представлять медленно и осторожно, после того, как работа над межличностными отношениями показала, что атмосфера благоприятствует переходу к реальности. Создание группы — не разовое мероприятие, хотя некоторые руководители рассматривают его именно так.

Постановку целей можно рассматривать как способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений. При этом типе вмешательства используется много подходов. Основной акцент делается на том, что отобранные члены организации участвуют в постановке целей для себя и своих частей организации. Иногда, но не обязательно, это сочетается с «управлением по целям». В процессе постановки целей возникают различные проблемы, такие, как борьба за ограниченные ресурсы или расхождения по вопросу целей организации. Тогда нужно использовать другие методы вмешательства.

Для содействия изменениям часто применяют такие методы вмешательства, как инструктирование и дача рекомендаций. Они часто используются менеджерами по инициативе работников или необходимости прямого вмешательства в процесс перемен. С помощью таких действий сотрудникам легче найти способы совершенствования собственной работы или межличностных отношений. Осуществляя инструктаж и давая рекомендации, менеджер наблюдает и анализирует индивидуальное поведение, устанавливает обратную связь по проблемам или характеру поведения, которые тормозят эффективность работ и осуществление изменений, а также помогает отдельным лицам получить новые знания и умения, которых требует изменившийся характер работы.

Использование конфронтации для достижения положительных результатов. Конфронтация - ситуация, когда индивиды должны столкнуться лицом к лицу и действовать. Это может привести либо к компромиссу, либо к ситуации, когда человек завоевывает очки за счет другого. Конфронтация — не обязательно отрицательное явление, все зависит от того, как вести себя в таких условиях. Руководитель должен также определить, в какой области конфронтация нежелательна. Один из способов привнести требуемую конфронтацию как метод вмешательства — использовать третью сторону, когда группы или лица, не встречаются лицом к лицу. Предусматривается, что на более поздней стадии стороны все же встретятся. В других ситуациях вся конфронтация может проходить без непосредственных контактов.

Обратная связь - эффективный способ контроля изменений. Обратная связь очень важна. Без нее информация может быть бессмысленной. В частности, когда проводится изучение мнений и отношений, важно, чтобы участники исследования знакомились с анализом данных, полученных с их помощью. Регулировать процесс обратной связи следует с большой осторожностью, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются. Анализ может оказаться критическим или неприятным для некоторых лиц, и в такой ситуации можно заранее предвидеть результаты. Ясно, что эти лица попытаются заблокировать любое продвижение в сторону изменений. При положительном резонансе обратная связь может быть чрезвычайно полезной. Многие люди в организации не получают достаточно информации по обратной связи для того, чтобы оценить свою работу или работу организации в целом. Не должно быть перегрузки информацией. Следует следить как за процессом, так и за содержанием обратной связи.

На рис. 4.1 схематично представлено взаимодействие различных факторов, влияющих на успех инновационных проектов изменений.

Формальный анализ позволяет сделать вывод, что условия успеха проектов изменений определяются системным подходом, объединяющим следующие элементы: определение стратегии компании, фиксирующий тип деловых операций, выпускаемой продукции и рынка, выбранных компанией для своей деятельности; формулировка стратегии развития, гарантирующая, что деятельность подразделений взаимоувязана с общей стратегией компании;

- составление четкого плана изменений, основанного на концепции развития организации; наличие формальной системы отбора проектов, позволяющей оценивать выдвигаемые предложения с позиций специфических финансовых и организационных целей; изложение детального содержания проекта, в соответствии с которым будет оцениваться ход его реализации; периодическая оценка проекта с целью определения момента, когда будут достигнуты поставленные первоначально цели; использование процедур управленческого контроля, обеспечивающих эффективное использование ресурсов, выделенных под проект.

Рисунок 4.1– Изменение как результат сложных взаимодействий.

Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями во всех ситуациях, хотя можно указать основные принципы этого управления. Во-первых, необходимо согласовывать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации, так как возможна борьба подразделений за ограниченные ресурсы: людские и материальные. Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий – сложность выполняемых операций и их важность для организации. В-третьих, необходимо согласовать различные процессы перестройки организации. Часто разные отделы работают над схожими вопросами. Возможно, что предложения другого отдела (проекта) на сегодняшний момент действительно важнее и следует убедить других принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В-четвертых, понимание того, что управление изменениями должно быть комплексным, так как включает разные аспекты – технологические, структурные, методические, психологические, финансовые и иные. Это затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему. В-пятых, управление изменениями включает решение о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Успешность реализации проектов изменений в организациях обеспечивается взаимодействием многих факторов, таких как наличие источника творческих идей, «защитников проектов», эффективной системы оценки и отбора проектов, эффективной системы управления проектами, а также соответствие проектов стратегии развития организации, ориентации проектов на рынок и восприимчивости организаций к инновациям.

Контрольные вопросы:

1. Значение мониторинга для контроля достижения целей изменений.

2. Сравните открытую и закрытую проблему.

3. Какие мероприятия осуществляются в целях мониторинга изменений?

4. Какой вид контроля достижения целей изменения на Ваш взгляд наиболее эффективный?

5. Назовите факторы влияющие на успех инновационных проектов изменений.

Раздел 5. Обучение в управлении организационными изменениями

Лекция 15. Концепция обучающей организации (3 часа)

План лекции:

1. социализация;

2. экстернализация;

3. комбинация;

4. интернализация.

Признаки обучающихся организаций можно свести к формированию общего видения, индивидуальному мастерству (совершенствованию личности), интеллектуальным (ментальным) моделям, командному обучению и системному мышлению

Выделяются понятия индивидуального и организационного обучения.

Теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи. Указывает на существование четырех способов трансформации формализованного и неформализованного знания в организации:

1) социализация - из неформализованного в неформализованное;

2) экстернализация - из неформализованного в формализованное;

3) комбинация - из формализованного в формализованное;

4) интернализация - из формализованного в неформализованное.

Рутина как память организации.

Социализация – процесс распространения знания и создания знания

неформализованного, например, распространяемых интеллектуальных моделей и технических навыков (подмастерья, работая с мастерами, обучаются ремеслу, не слушая, а наблюдая, подражая, практикуясь. Ключ к

восприятию неформализованного знания – опыт). Экстернализация – процесс оформления неформализованного знания в формализованные концепции. Это квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неформализованное знание становится формализованным – в виде

метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей. Процесс письма – это преобразование неформализованного знания в знание, которое может быть выражено словами. Комбинация – процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений формализованного знания. Сотрудники обмениваются знанием и комбинируют его при переписке, встречах, телефонных разговорах, общении в компьютерных сетях и т. д. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания (например, в компьютерной базе данных) может порождать новое знание. Именно так происходит создание знания в процессе систематического образования в учебных заведениях. Интернализация – процесс воплощения формализованного знания в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обучения на практике». Когда опыт посредством социализации,

экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание личности в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность.

Экстернализация является ключевым этапом создания нового знания, и И. Нонака подчеркивает важную роль в достижении этой цели метафор, аналогий и моделей.

Анализируя специальные исследования авторы уделяют особое внимание проблемам международного сотрудничества в процессе разработки новых товаров. Они подчеркивают важность длительной социализации и экстернализации, а также высказывают мысль о том, что оба эти процесса являются довольно продолжительными потому, что для достижения взаимного доверия и распространения подразумеваемого знания в условиях наличия культурных и языковых барьеров требуется много времени.

В центре предложенной И. Нонакой и Г. Такеучи теории создания организационного знания лежит представление о взаимодействии между развивающимися по спирали эпистемологическими (преобразование знания) и онтологическими (организационный уровень) процессами при переходе от одного агрегатного уровня организации к другому. Первый спиральный процесс подразумевает взаимодействие между явной и подразумеваемой формами, а второй — взаимодействие между индивидуальным, групповым и организационным уровнями, отчасти напоминающее спиральный процесс, используемый в методе управления “середина-вверх-вниз”. Эти три уровня формируют схему динамического процесса создания обеспечивающего разработку инноваций знания.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение обучающейся организации и назовите основные ее признаки.

2. Какова роль лидера в функционировании обучающейся организации.

3. Что является основой теории создания организационного знания?

4. Что обеспечивает разработку инноваций знания?

Лекция 16. Организационное обучение: результаты и измерения (3 часа)

План лекции:

1. роль обучения в организационных изменениях;

2. воспитательная система;

3. оценка результатов обучения.

Обучение и повышение квалификации может способствовать осуществлению мониторинга и контроля процесса изменений. Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Семинары по управлению, как во вне, так и внутри компании, могут заставить руководство и рядовых сотрудников прочувствовать необходимость перемен; осознать ограничения, накладываемые окружающей средой. Увидеть новые возможности; различные альтернативные варианты для организаций и для них лично; стандарты работы, уже достигнутые в других местах, и т.д. Опыт показывает, что менеджеры могут многому научиться там, где другие руководители описывают и анализируют конкретные примеры организационных изменений.

Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации.

Целенаправленное и последовательное обучение может помочь в процессе изменений на различных стадиях, давая недостающую техническую информацию и умения, помогая, таким образом, персоналу переходить на следующий этап и преодолевать сопротивление, оказываемое из-за невежества или недостатка уверенности в себе.

Обучение «внутренних» агентов по изменениям увеличивает число лиц, на которых может полагаться руководство в планировании и содействии программам организационных изменений.

Обучение действием может оказывать содействие в осуществление изменений. Обучение действием основано на допущении, что руководители учатся лучше всего, решая реальные проблемы в своей или других организациях. А также, обмениваясь соответствующей информацией с другими менеджерами. Решаемые проблемы должны быть достаточно важными для рассматриваемых организаций и включать как технические, так и человеческие аспекты. Обмен опытом с другими руководителями, участвующими в обучении действием, организуется как регулярная часть программы. При необходимости участники получают также техническую помощь — по выбранному подходу предоставляется недостающая информация или совет эксперта. Конечная цель — изменение как индивидуальных навыков и отношений, так и работы организации в целом.

Воспитательная система (педагогическая концепция ЦИТ), центром которой является установочная доктрина. В ней синтезированы инженерно-технологический, организационный и психолого-педагогический компоненты.

В жесткой взаимообусловленности структурированы необходимые элементы воспитательной системы:

- концепция (цели, задачи, методология),

- содержание и организационные формы,

- методика и средства обучения,

- экспертиза качества.

Связь между интенсивностью программы обучения, новыми способностями и умениями и результатами представлена в таблице 5.1.

Таблица 5.1 - Связь между интенсивностью программы обучения и результатами

Черными, сплошными стрелками показаны пять взаимосвязей (снизу вверх), которые можно подтвердить и которые дают возможность убедиться в результативности своей деятельности.

Оценка А. На этапе 1 можно подтвердить связь между процессом обучения и развитием новых умений и навыков. Достаточно попросить людей оценить эффективность программы обучения.

Оценка В. Можно сопоставить число изобретений и инициатив, предложенных людьми, прошедшими обучение, и теми, кто в нем не участвовал.

Оценка С. Начиная с этапа 2 можно измерять воздействие новых форм поведения, наблюдая за их видимыми проявлениями. Заявляют ли люди в ходе опросов, что заседания и совещания проходят продуктивнее? Стал ли процесс принятия решений более коллективным? Можно ли констатировать, что улучшилось восприятие людьми друг друга и они реже винят своих коллег в срывах и неудачах?

Оценка D. Появляется возможность отслеживать влияние членов инициативной группы на работу организации. Некоторым, естественно, не хватит предприимчивости и смелости, чтобы взять на себя ответственность и добиться результатов, но другие (и таких будет немало) проявят себя как люди творческие и склонные к новаторству. Достаточно перечислить их достижения, чтобы продемонстрировать увеличение размаха принимаемых решений в масштабах организации.

Оценка Е. только на этапе 3 появляется возможность указать на «ощутимые результаты» каждого из перечисленных выше видов деятельности. Сопоставьте их с «ощутимыми результатами» других проектов, в которых не участвовали люди, прошедшие программу обучения и подготовки.

Контрольные вопросы:

1. Как влияет организационная память на эффективность организации.

2. Определите возможные показатели эффективности в обучающейся организации.

3. Определите содержание термина "обучение" в организации.

Библиографический список

Основная литература:

1. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации [Текст]: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 344 с.

2. Распопов В.М. Управление изменениями [Текст]: Учебное пособие. – М.: Магистр, 2009. – 333 с.

3. Резник С.Д. Организационное поведение [Текст]: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2009. – 127 с.

4. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации [Текст]/ Пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.

Дополнительная литература

1. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: ещё одни ворота, ведущие к храму [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.markus.spb.ru/avtoritet/6sigm.shtml.

2. Оптимизация организационной структуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=230.

3. Шесть сигм: Материал из Википедии – свободной энциклопедии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //ru.wikipedia.org/wiki/6_sigma.

(справочное)

Перечень ключевых слов

1. «Движение»

2. «Размораживание»

3. Бенчмаркинг

4. Бизнес – процессы

5. Глубина изменений

6. Жизненный цикл организации

7. Значимость изменения

8. Источники развития