Требования к эффективному функционированию системы оценки организации

Система оценки персонала на крупном предприятии должна быть инструментом оперативной кадровой работы: любое решение, меняющее условия труда сотрудника (повышение, понижение, перемещение по должности, зачисление в резерв, назначение индивидуальной надбавки к окладу и т.д.), должно предваряться оценкой. Для этого необходим высокий уровень автоматизации. Использование современных компьютерных технологий, когда эксперты вводят оценки со своих рабочих мест, используя локальную сеть и Интернет, позволяет достичь высокой производительности (порядка 50 оцениваемых работников в неделю). При этом верхняя граница производительности лимитируется лицами, принимающими решения на основании результатов оценки.

Распараллеливая процесс оценки персонала отдельных филиалов, можно обеспечить не только высокую производительность, но и оперативное централизованное руководство кадровым ресурсом крупного предприятия (холдинга).

Разработчики некоторых программ анализа данных считают необходимым свойством (и даже достоинством) своего программного продукта возможность его эксплуатации неподготовленными пользователями. Полностью автоматизируя процедуры анализа промежуточных параметров, создавая среду, комфортную для неграмотного пользователя, и лишая его возможности управлять процессом обработки информации, они обеспечивают защиту от грубых нарушений хода расчета для наиболее распространенного, «стандартного» варианта решения.

Однако, как видно из анализа структуры экспертных оценок, примерно 20% ситуаций требуют отклонений от стандартной последовательности расчетов: исключения оценок неинформированных экспертов, пересчета результатов, раздельного анализа оценок коалиций экспертов и пр. Администратор системы должен иметь возможность и уметь управлять процессом вычислений в неординарных ситуациях.

Введение тестового контроля профессиональных знаний в систему экспертной оценки персонала позволяет существенно повысить точность оценивания. Одновременно это означает первый шаг в направлении обеспечения комплексного характера оценки. Последующие шаги: включение в обобщенный рейтинг рейтингов соответствия требованиям должности/рабочего места по психологическим показаниям, по уровню здоровья, по результатам тренажа и сдачи экзаменов и т.д. Это позволит оказывать стимулирующее воздействие на все стороны деятельности и управляемые показатели, от которых зависит успешность работы.

Сложная ситуация складывается при оценке одного и того же или разных работников, когда нужно в ходе сопоставления объединить в один интегральный показатель разнородные оценки, например оценку результатов, труда и личных качеств. Необходимость такой обобщающей оценки возникает часто. Ведь как бы ни были хороши оценки по трем компонентам — результатам, труду, личным качествам, — каждая из них имеет ограничения.

Если бы удалось вместо трех оценок получить одну комплексную, то оценка управленческих кадров стала бы более полной. Она объединила бы положительные аспекты трех оценок и тем самым сгладила бы их недостатки.

В принципе комплексная оценка требует, чтобы вначале были получены три интегрированные оценки — результатов труда, сложности труда, качеств работника. Но уже при анализе личных качеств оказалось, что получить одну сводную оценку трудно. Не менее сложно получить обобщающий показатель итогов работы. Опыт многих лет показывает, что, например, единую оценку итогов деятельности предприятия получить не удается без потери ряда существенных моментов и без ограничения ее полноты. Поэтому пришлось использовать набор показателей оценок — по нормативно-чистой продукции, выполнению обязательств перед основными потребителями, качеству продукции и т.д.

Но если трудно обобщить относительно общие показатели (выпуск продукции, ее качество и т.д.), то еще сложнее объединить разнокачественные характеристики. Не возникает ли здесь та степень условности комплексной оценки, которая превращает ее в бессодержательный показатель, в бесполезную забаву?

Поэтому, как ни соблазнительно получить один показатель комплексной оценки (сумму баллов, коэффициентов и т.д.), следует признать, что он окажется абсолютно условным, судить на основании его о работнике трудно.

Комплексная оценка необходима, но реально ее можно представить только как набор показателей.

Но как строить саму методику? В литературе и на практике можно выделить три подхода к ее построению: частный, универсальный и ситуационный.

Сторонники частного подхода исходят из того, что для решения проблем управления необходимо использовать отдельные (соответствующие проблеме) системы оценки.

При этом даже их названия оказываются различными: при подборе кадров используют, например, понятие «показатели оценки работника», а при мотивации — «показатели оценки эффективности труда».

На наш взгляд, сторонники частного подхода правы в том, что рекомендуют искать такую систему показателей, которая соответствует управленческой проблеме, требующей проведения оценки персонала. Слабость же данного подхода в том, что разные системы показателей оценки, как правило, не связаны друг с другом. Больше того, один набор имеет отдел кадров, другой — отдел труда и зарплаты.

Универсальный подход к разработке показателей оценки персонала исходит из идеи, что возможно создание системы, которая послужит для решения всех управленческих проблем: и мотивации, и подбора кадров, и т.д.

Теоретически правильно стремиться к единой системе показателей. Однако практика показала, что подобная унифицированная система слишком громоздка. Поэтому на практике общий подход не привился.

Сторонники ситуационного подхода утверждают: оценка столь текуча и условна, что любой набор показателей имеет значение только для данного момента, для сложившихся обстоятельств. Поэтому речь должна идти о наборе показателей оценки для конкретной задачи. Например, искать средства мотивации конкретной работы, выполненной, скажем, с 17 по 20 сентября в таких-то условиях, и т.д. В чистом виде ситуационный подход тяготеет к выводу, что невозможна общая оценка.

Вполне правомерно акцентировать внимание на неповторимости и своеобразии каждой управленческой ситуации. Но это вовсе не исключает теоретических обобщений, правил, принципов и т.д.

В рамках универсального подхода встречаются два варианта разработки систем оценки управленческого персонала. Одни специалисты исходят из того, что такая оценка может быть общей для всех работников управления. И разница, например, будет проявляться в том, какой удельный вес занимает то или иное качество руководителя либо специалиста.

Другие ученые, напротив, считают, что необходимо разработать системы оценки для разных категорий управленческого персонала. При этом число таких систем определяется тем, какие категории управленческого персонала выделяются.

На наш взгляд, общая система показателей оценки для всех работников управления возможна как основа для разработки вариантов для различных категории персонала. Другими словами, мы не видим необходимости противопоставлять друг другу эти два подхода, так как есть основа для их разумного сочетания.

Таким образом, во всех частных видах оценки есть общая методологическая основа. Ведь речь идет об оценке одного и того же работника, и черты личности, и результаты труда, и знания, и опыт которого, несомненно, связаны. Но нереальна одна система показателей сценки, пригодная на все случаи жизни. Поэтому необходим следующий подход.

Во-первых, должна быть разработана общая модель оценки управленческого персонала (в виде системы показателей).

Во-вторых, на базе общей модели следует разработать ряд модификаций, которые будут приспособлены к решению тех или иных управленческих проблем.