Оценка потенциала руководителя

Оценка потенциала руководителя важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Потенциал руководителя является комплексным понятием, отражающим его профессиональное состояние на какое – либо время. Потенциал специалиста является достаточно устойчивым показателем, но изменяющимся во времени. Рост потенциала в первую очередь зависит от самого специалиста: уровня его общего развития, потребностей, интересов, а во вторую очередь – от потенциала окружающих исполнителей.

Потенциал личности реализуется постепенно. Существует одна его особенность: чем выше потенциал, тем меньше времени тратит специалист на реализацию поставленной задачи. Если уровень специалиста ниже, чем требуемые знания и умения для решения задачи, то специалист должен повышать свой потенциал с определенной скоростью роста, или он будет вынужден покинуть среду, в которой находится.

В 1990 году в международном лексиконе появилось новое словосочетание - Индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП).

В числе ведущих показателей, определяющих ИРЧП, выделяют три: ожидаемая продолжительность жизни; уровень образования: реальный душевой валовой внутренние продукт (далее - ВВП). Взятые вместе они отражают три главных качества: здоровую жизнь, знания, достойный человека уровень жизни.

Концепция развития человеческого потенциала приходит на смену традиционным для Запада теориям экономического развития. Если модели экономического роста строились на базе валового национального продукта, то концепция развития человеческого потенциала вытекает из ориентации на повышение качества жизни человека, расширение его возможностей во всех областях.

По определению теоретиков новой концепции, развитие человеческого потенциала характеризуется двумя аспектами. Одни из них - формирование человеческого потенциала, повышение уровня знания, приобретение новых навыков, улучшение здоровья и т.д., другой - использование накопленного потенциала в производственных целях, для участия в политической и других видах деятельности, для отдыха. При такой философской основе доход как цель и смысл экономической модели развития отходит на второстепенный план, а в качестве главной ценности выступает расширение вариантов выбора человека. Человек перестает восприниматься как фактор производства, как носитель экономических перемен и рассматривается как цель социального процесса.

По мнению М.И. Магура в ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты.

Семинар проходит в течение нескольких дней и может проводиться в один или в несколько приемов. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. Для подготовки и проведения таких семинаров обычно приглашают внешних консультантов или преподавателей.

По мнению Егоршина А.П. - Оценка потенциала персонала может быть определена с помощью совокупности методов:

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций ("кейс-стади"). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой. Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и "спускает тормоза"). Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой начинает бурно выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и "отключается". Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с просьбами: "Не могли бы Вы помочь нам с характеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера".

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят бывшие сотрудники ФСБ и МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

Сегодня одним из самых популярных методов является «Планирование и оценка деятельности персонала» (ПОД ). ПОД ставит свой целью подкрепление формального процесса планирования бизнеса банка учетом реальности функционирования финансовой сферы в Российской Федерации, а также системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Этот механизм использует известный метод «управления посредством целей» (Management By Objectives, МВО) в сочетании с практикой оценки работников ведущих финансовых организаций США и Западной Европы. ПОД позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации, поставить работу с персоналом на солидную систематическую основу, т. е. в конечном счете способствовать успеху банка.

С помощью системы управления посредством целей организация обеспечивает привязку кадровой работы к стратегическому планированию. В то же время конкретные условия деятельности организации и ее подразделений и задачи, решаемые ими, сегодня изменяются очень быстро. МВО дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании. В отличие от общеорганизационных «плановых», система индивидуализированных целевых показателей является подвижной – ее можно изменять в какой-то части при необходимости каждый год, иногда в пределах года, – и гибкой – перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены с учетом должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. Значения показателей соизмеряются с выделяемыми руководителям подразделений и специалистам ресурсами.

Применение МВО позволяет организации тесно увязать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей.

Оценка деятельности и аттестация работников как часть системы ПОД должны обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех банка, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого работника. Не менее важно использовать возможности процедуры ПОД, чтобы помочь линейному руководителю добиться повышения индивидуальной отдачи подчиненных ему сотрудников и через это – достижения главнейших целей организации.

Оценка деятельности должна проводиться в организациие один или два раза в год, аттестация – раз в четыре года.

Схема процедуры оценки деятельности персонала

1.Установление индивидуальных целей деятельности работника.

2. Осуществление контроля и наставничества:

а) контроль по результатам, пересмотр индивидуальных целей;

б) наблюдение и документальная регистрация деятельности подчиненного.

3. Заполнение оценочных форм.

4. Обсуждение итогов оценки и составление планов развития.

5. Представление рекомендации по оплате; обсуждение с работником решений, принятых администрацией.

Отталкиваясь от такого обсуждения, руководитель совместно с сотрудником составляют индивидуальный план действий сотрудника на следующий год и договариваются о критериях и показателях оценки на следующий плановый период (год). Вся процедура и оценочные формы предусматривают плотную повседневную работу руководителя с подчиненным в течение всего года (2), что является одной из приоритетных задач и преимуществом системы ПОД.

Соответственно обозначенной схеме ПОД, ее форма, содержит 4 раздела:

I. Выработка целей и составление плана действий работника на следующий год.

П. Оценка результатов труда работника по достижению целей.

III. Оценка деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение результатов.

IV. Рекомендации руководителей по изменению оплаты и стимулированию работника.

Все разделы формы ПОД заполняет непосредственный руководитель, проводящий оценку сотрудника.

Сотрудник организации должен быть ознакомлен с оценками (получить на руки экземпляр оценочной формы без раздела рекомендаций по оплате и с незаполненной формой «Плана развития работника» из раздела III) за несколько дней до проведения собеседования.

Собеседования по итогам оценки проводятся в банке руководителем со своими подчиненными в индивидуальном порядке.

Помимо чисто мотивационного воздействия в результате обсуждения должна появиться либо конкретная программа действий работника по улучшению работы в предстоящем году, либо, как минимум, достигнуто согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться работник для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с помощью руководителя, курсов повышения квалификации и пр.).

В прилагаемой таблице, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных методов.