2014-02-12
1175
Методы изучения содержания и затрат труда работников
Классификация затрат рабочего времени менеджеров
Использование рабочего времени работников аппарата управления предприятия должно оцениваться в соответствии с классификацией, разработанной Научно-исследовательским институтом труда (рис. 1).
Рис. 1. Классификация затрат рабочего времени служащих
Все рабочее время служащих (время, в течение которого работник должен находиться на работе) принято делить на две части: время работы и время перерывов. Время работы - все то время, в течение которого работник занят деятельностью, имеющей отношение к управлению предприятием. Время перерывов охватывает всю остальную часть рабочего времени (когда работник не занят деятельностью, имеющей отношение к управлению).
В свою очередь, время работы подразделяется на время выполнения должностных обязанностей и время выполнения работ, не предусмотренных должностными обязанностями. Эти обязанности должны быть зафиксированы в специальном документе; чаще всего им является должностная инструкция. Все, что выходит за рамки должностных обязанностей, представляет для данного работника несвойственную работу. Причины ее выполнения могут быть различны: временное отсутствие постоянного исполнителя работы, недостаточная его квалификация, отсутствие четкости в распределении должностных обязанностей и др. Дальнейшее деление времени выполнения работ, не соответствующих должностным обязанностям, на какие-либо составные части классификационной схемой не предусмотрено.
Время выполнения должностных обязанностей складывается из времени подготовительно-заключительной работы, времени основной работы и времени обслуживания рабочего места. Подготовительно-заключительная работа включает в себя операции и трудовые действия, неизбежно связанные с началом и завершением выполнения какого-то конкретного задания. К нему могут быть отнесены, например, получение задания, составление отчета о выполнении работы, считка и правка отпечатанного материала, сбор подписей и виз на подготовленном документе.
Обслуживание рабочего места выражается в самообеспечении конторско-канцелярскими принадлежностями, подборе и доставке необходимых документов, раскладывании на рабочем месте в начале рабочего дня предметов труда и уборке их по его окончании, наведении порядка на рабочем месте.
Основной работе дать определение довольно сложно. В данном случае под ней понимают те функции, ради выполнения которых соответствующая должность введена и которые представлены в должностной инструкции. Основная работа может иметь различный характер и содержание. Принято выделять три ее вида: организационно-административную, творческую и техническую работу.
Организационно-административная работа - это работа по организации трудового процесса в коллективе и управлению деятельностью людей (административный труд).
Творческая работа, которая может быть индивидуальной и коллективной, объединяет элементы деятельности, связанные с анализом тех или иных сторон работы производственной системы, поиском и выработкой оптимальных технических, экономических, организационных и других решений (эвристический труд).
Техническая работа представляет собой выполнение регулярно повторяющихся, стереотипных, несложных операций, имеющих назначением главным образом информационное обеспечение управленческих и производственных подразделений предприятия (операторный труд).
Время перерывов складывается из времени регламентированных перерывов и времени нерегламентированных. Регламентированные - это необходимые, заранее планируемые перерывы. Сюда относятся перерывы на отдых и перерывы на личные надобности.
Перерывы на отдых предназначены дня предотвращения утомления и поддержания нормальной работоспособности. Величина перерывов на отдых должна дифференцироваться для различных категорий служащих в зависимости от тяжести, напряженности их труда, а также его монотонности. Пока нормативные значения перерывов на отдых для различных должностей еще не разработаны, хотя примерные рекомендации для ряда случаев имеются.
Перерывы на личные надобности - это время, затраченное на личную гигиену и естественные надобности. От характера труда это время не зависит и устанавливается для всех категорий работников в размере 10 минут в смену (при значительном удалении мест общего пользования от рабочих мест оно увеличивается до 15 минут).
В целом время перерывов на отдых и личные надобности может быть рекомендовано для подавляющего большинства служащих в среднем в размере 6-6,5% сменного фонда рабочего времени. При 8-часовом рабочем дне это составляет немногим более 30 минут.
Нерегламентированные перерывы бывают двух видов: вызванные нарушением трудовой дисциплины и вызванные нарушением режима работы. И те, и другие являются прямыми потерями рабочего времени.
К перерывам, вызванным нарушением трудовой дисциплины, относятся опоздания на работу, самовольные отлучки с рабочего места, преждевременный уход с работы, сверхнормативный отдых, длительные разговоры и телефонные переговоры неслужебного характера, выполнение в рабочее время различных личных дел.
Перерывы, вызванные нарушением режима работы, или, что то же самое, перерывы по организационно-техническим причинам могут быть связаны, например, с несвоевременной выдачей задания, задержкой в получении необходимой документации, неисправностями технических средств, ожиданием и поисками необходимых работников и т.п.
В соответствии с рассмотренной схемой классификации и осуществляется систематизация данных, полученных с помощью наблюдений или других методов изучения рабочего времени. При анализе этих данных необходимо иметь в виду, что наиболее явным недостатком в использовании рабочего времени, подлежащим искоренению в первую очередь, являются нерегламентированные перерывы (потери времени), и их причины, устранить выполнение несвойственных должности работ. Никаких нормативов времени на подготовительно-заключительную работу и обслуживание рабочего места ни в универсальном варианте, ни для отдельных профессионально-должностных групп работников нет. Однако существуют определенные разумные пределы.
Например, когда на любой из этих видов работ тратится, допустим, по 2-4% фонда времени, с этим согласиться можно, но если соответствующие затраты времени составляют 15-20%, считать их оправданными нельзя и следует детально разобраться в причинах такого положения.
Для выявления того, чем и в каком объеме занимаются те или иные работники аппарата управления, используются две группы методов: опросы и наблюдения. Они могут применяться как по отдельности, так и совместно.
Устный опрос целесообразно использовать только в качестве средства уточнения данных, полученных с помощью наблюдений. Анкетный опрос более универсален и может выступать и как заменитель наблюдений
Вопросы первой группы касаются самого опрашиваемого работника. Лучше, если анкета будет анонимной, без указания фамилии, опрашиваемые будут более откровенны в своих ответах.
Вторая группа вопросов направлена на выявление того, какие работы выполняются опрашиваемым, и сколько на них тратится времени. В дополнение к этому может быть предусмотрен вопрос о том, какому работнику или подразделению могут быть переданы работы, признанные несвойственными.
Затем следуют вопросы, с помощью которых устанавливается, как, какими методами, с применением каких технических средств и в каких условиях выполняются работы.
Последняя группа вопросов предназначена для выяснения того, какие имеются у работника потери времени и другие недостатки в организации труда и каковы их причины.
Завершается анкета, как правило, обращением к заполняющему с просьбой дать свои предложения по улучшению организации труда.
Большое значение имеет не только состав вопросов в анкете, но и форма их постановки. Различают три вида вопросов: открытые, закрытые и полузакрытые. Открытый вопрос допускает множество самых разнообразных ответов. Именно таким является, например, вопрос: "Какие недостатки имеются в организации Вашего труда?" Закрытый вопрос предусматривает только два варианта ответа: "да" либо "нет". Здесь в качестве примера может быть приведен вопрос: "Имеются ли недостатки в организации Вашего труда?" Полузакрытым является открытый вопрос, если к нему дан набор из нескольких возможных ответов, один из которых опрашиваемый должен назвать (подчеркнуть). Например, упоминающийся вопрос: "Какие недостатки имеются в организации Вашего труда?" квалифицируется как полузакрытый в случае наличия при нем запрограммированных ответов типа:
· отсутствие четкого круга должностных обязанностей;
· отсутствие определенного распорядка рабочего дня;
· плохая организация рабочего места, неудовлетворительные санитарно-гигиенические условия труда;
· отсутствие необходимых средств механизации труда.
Вопросы должны быть поставлены в такой форме, чтобы любой из возможных ответов либо являлся исчерпывающим и исключал необходимость в дальнейшем уточнении, либо давал сведения, без которых дальнейшее углубление изучения невозможно. Учитывая это, нельзя считать целесообразным составление анкеты из одних только закрытых вопросов. Такая анкета проста в заполнении и обработке, но, как правило, малоэффективна.
Неоправданна и другая крайность - бездумное стремление получить с помощью анкеты точные количественные данные.
Необходимо иметь в виду, что содержание вопросов в анкете должно соответствовать компетенции, должностной квалификации опрашиваемых работников. Несоблюдение этого требования ведет к нерациональным затратам времени исследователя и анкетируемого персонала, получению и последующей обработке данных, не в полной мере соответствующих действительному положению дел, а иногда и к появлению негативной психологической реакции работников на проводимый опрос. Чтобы по возможности устранить подобные опасения, целесообразно ввести в анкету короткий вводный текст с разъяснениями цели опроса.
Для изучения затрат рабочего времени служащих используются следующие виды наблюдений: фотография рабочего времени, самофотография рабочего времени и хронометраж. Фотография рабочего времени - это учет всех затрат рабочего времени, осуществляемый сторонним наблюдателем. Как правило, проводится она в течение рабочего дня и бывает индивидуальной (изучается работа одного человека) и групповой (изучается работа нескольких служащих). Результаты наблюдений записываются в специальный наблюдательный лист.
Применительно к труду менеджеров возможности фотографии рабочего времени предельно ограничены. Дело в том, что работы, выполняемые менеджерами, в подавляющем большинстве не имеют явно выраженных отличительных признаков (которые присущи труду рабочих) и не являются самоочевидными для наблюдателя. Действительно, сидит работник - читает или пишет, а что читает или что пишет совершенно не ясно; может быть он вообще занят неслужебными делами. Еще более гадательные данные получаются, когда объект наблюдения сидит задумавшись; скорее всего, что он продумывает какое-то управленческое решение, но вполне может оказаться, что предается воспоминаниям или переживает личные неурядицы. Исключение здесь представляет только трудовая деятельность отдельных категорий работников, таких, например, как производственные мастера, диспетчеры, машинистки и т.п. Обращаться к наблюдаемым работникам с бесконечными расспросами относительно того, чем они в тот или иной период времени заняты, не рекомендуется и даже запрещается.
Таким образом, получается, что в большинстве случаев фотография рабочего времени не может дать ничего, кроме данных о распределении затрат времени по формальному признаку (думает, читает, пишет, разговаривает, ведет телефонные переговоры, ест, занимается личными делами, отсутствует в помещении и т.п.).
Фотография рабочего времени может осуществляться не только методом непосредственных замеров величин времени, но и методом моментных наблюдений. Обычно для краткости последнюю так и называют - метод моментных наблюдений. Он значительно менее трудоемок сравнительно с обычной фотографией рабочего времени и используется при групповых наблюдениях. Метод предусматривает фиксацию данных о том, чем занимаются наблюдаемые работники в отдельные моменты времени. Когда таких моментов набирается достаточно много, они в полной мере могут характеризовать использование рабочего времени в целом. Необходимое количество моментов определяется по специальной формуле в зависимости от удельного веса (в общем фонде времени) суммарных затрат времени по минимальному их элементу и задаваемой заранее точности полученных данных.
По данным моментных наблюдений так же, как и по данным обычной фотографии рабочего времени, строится фактический его баланс.
Если работники, охваченные моментными наблюдениями, размещаются в разных помещениях, то наблюдения проводятся путем периодических обходов этих помещений. В том случае, когда весь наблюдаемый персонал располагается в одной комнате, наблюдатель находится здесь же, выбрав место так, чтобы все работники находились в поле зрения. Часто проведение моментных наблюдений в таком варианте осуществляется руководителем соответствующего отдела. Сами наблюдения проводятся в определенные моменты времени в соответствии со специально разработанной программой.
Проведение моментных наблюдений сопряжено с необходимостью быстрой записи данных. Эта быстрота обеспечивается использованием заранее заготовленной формы наблюдательного листа, в котором указаны виды затрат времени и отведено место для фиксации количества моментов по каждому виду затрат. Сама фиксация осуществляется чаще всего с помощью общепринятой системы обозначений, при которой каждый момент отмечается точкой или линией (табл. 3).
При проведении моментных наблюдений распознавание содержания трудовой деятельности служащих еще более затруднено, чем при фотографии рабочего времени.
Поэтому моментные наблюдения используются, как правило, в качестве контрольного метода при других видах наблюдений (чаще всего, при самофотографии рабочего времени).
Система обозначений для записи данных моментных наблюдений
Таблица 3
Самофотография рабочего времени - это учет всех видов затрат времени, проводимый самими работниками. Метод отличается дешевизной и сравнительно высокой эффективностью при надлежащей организации наблюдений и соблюдении ряда требований. Главное здесь в том, чтобы обеспечить квалифицированное и добросовестное ведение самонаблюдений. До начала наблюдений необходимо провести вводный инструктаж их участников по технике заполнения наблюдательного листа (карты самофотографии). Существуют различные модификации этой карты, предусматривающие проставление времени начала и окончания каждого элемента трудовой деятельности и перерывов цифрами или нанесение черточек на специальной сетке, где зафиксировано деление рабочего дня на часы и более мелкие отрезки времени.
Исключительно важным является постоянное нахождение (или хотя бы периодическое появление) в помещении, где ведется самофотография рабочего времени, одного из организаторов наблюдений. С одной стороны, он должен давать консультации по неизбежно возникающим вопросам, связанным с отнесением тех или иных затрат времени к определенным их видам. С другой стороны, необходим постоянный контроль за правильностью и, что самое главное, своевременностью фиксации данных, недопущением случаев разового заполнения карты самофотографии. У самофотографии рабочего времени есть один существенный и практически неустранимый недостаток. Она в любых условиях не может гарантировать получение достоверных данных о потерях рабочего времени, особенно о потерях по причинам, зависящим от самих работников. Указанный дефект без особых сложностей может быть исправлен с помощью данных контрольных наблюдений: фотографии рабочего времени или моментных наблюдений.
Различают две разновидности самофотографии рабочего времени: без перечня элементов затрат труда и с перечнем этих элементов.
Продолжительность наблюдений может быть в принципе различной. Ее выбор зависит от задач изучения и от численности работников, охваченных наблюдениями. Чаще всего практикуется проведение самофотографии рабочего времени в течение 5-10 дней. При этом выбираются дни месяца, наиболее характерные для выявления всех видов выполняемых работ.
Хронометраж - это вид наблюдений, который состоит в изучении повторяющихся элементов работы сравнительно небольшой продолжительности. При хронометраже затраты времени фиксируются с помощью секундомера. Как метод изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени хронометраж как таковой использоваться не может. Применяется только для установления норм времени (выработки) на выполнение отдельных операций и совершенствования трудовых процессов. Практикуется совместное проведение хронометража и фотографии рабочего времени (фотохронометраж): в этом случае возможности наблюдений соответствующим образом расширяются.
Форма карты самофотографии рабочего времени № 1
(без перечня элементов затрат труда)
Предприятие (объединение)______________________________
Отдел (цех)_____________________________________________
Должность_____________________________________________
Образование___________________________________________
Стаж работы по специальности___________________________
| Выполняемая работа | Текущее время (начало работ и перерывов) | |
| час. | мин. | |
Форма карты самофотографии рабочего времени № 2
(с перечнем элементов затрат труда)
Предприятие (объединение)___________________
Отдел (цех)________________________________
Должность________________________________
Образование ______________________________
Стаж работы по специальности_______________
| Шифр элемента затрат рабочего времени | Текущее время (начало работ и перерывов) | Шифр элемента затрат рабочего времени | Текущее время (начало работ и перерывов) | ||
| час | мин | час | мин | ||
Систематизированные данные изучения содержания и затрат труда персонала (балансы их рабочего времени) должны сопоставляться с тем, что представлено в положениях о подразделениях и должностных инструкциях работникам. Выявленные в результате этого сопоставления всяческого рода несовпадения в составе должностных функций работников должны быть устранены либо путем изменения фактического положения с распределением обязанностей, либо посредством корректировки упомянутых документов. Цель подобных действий - выход на наиболее рациональный (с точки зрения обеспечения максимальной эффективности труда) вариант загрузки работников по времени и квалификации.
«План — директивное определение перечня и сроков действий, исходя из определённых целей, ресурсов, выделяемых для достижения этих целей, ресурсов, выделяемых для достижения этих целей, научно обоснованных нормативов расходования ресурсов» [ Глущенко В. В., Глущенко И. И. ИСУ. - Железнодорожный: Крылья, 2000. - 416с, с. 250].
Мы планируем потому что заботимся о том, что должно произойти. Потому что мы хотим предвидеть и действовать, опережая время. Потому что мы можем избежать ошибок и использовать возможности.
«Известный немецкий экономист В.Ойкен полагает, что «если мы хотим выбраться из хаоса чудовищного исторического разнообразия, которое делает ненадежным любое познание и любые действия, то необходимо искать точку опоры Архимеда, от которой можно познать экономическую действительность в присущих ей формах и в процессе ее изменения изо дня в день. Суть этой точки опоры Архимеда, которую дает нам морфология, заключается в следующем: всегда и везде любая хозяйственная деятельность базируется на планах» (Ойкен В. Основные принципы экономической политики. М.: Прогресс, 1995).
Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл его заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, то есть средством для достижения не собственных, а чужих целей.
Планирование, как система сознательно принимаемых решений, вытесняет рынок во внутренней деятельности компании. Это объясняется тем, что ограниченные размеры фирмы позволяют жестко контролировать действия, происходящие внутри нее, и принимать решения, позволяющие сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия. Кроме того, используя планирование, предприятие устраняет те издержки, которые оно могла бы иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались на основе договоров купли-продажи. Ведь всякой торговой сделке сопутствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя, продавца, проведение переговоров о предмете сделки, расчетов, оформление договоров и т.п. Устраняя отношения купли-продажи внутри корпорации, предприятие избегает дополнительных затрат и минимизирует налогообложение. Однако при этом могут быть сохранены или созданы коммерческие отношения между подразделениями предприятия с использованием внутренних расчетных (трансфертных) цен.
Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач на основе оптимизации управленческих решений.
Планирование – весьма значительный элемент процесса менеджмента. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Сформулируем основные преимущества, которые предоставляет нам планирование:
• устранение неопределённости
• точное определение целей и действий по их достижению
• появление осмысленности в деятельности
• избежание ошибок в будущей деятельности
Планирование, как мы его понимаем сейчас, является феноменом конца девятнадцатого века.
Существуют два основных вида планирования:
- Статистическое. Этот вид предполагает, что планирующий не располагает другими средствами воздействия, кроме как средствами предоставления информации для себя или же для лиц, принимающих решения. Т. е. статистическое планирование основывается только на аналитических данных.
- Активное планировани е подразумевает самопроизвольную активность в постановке задач планирования, контролю за их выполнением и имеет несколько расширенный список применяемых методов.
Эффективное планирование - это планирование, которое способствует переменам, ведущим к прогрессу. Эффективность планирования связана с определением такой очерёдности осуществления оргтехмероприятий, при которой обеспечивались бы наиболее быстрая механизация и автоматизация трудовых процессов при одновременном повышении качества выпускаемой продукции.
Итак, рассмотрим процесс планирования на примере планирования собственной жизни. Планирование собственной жизни довольно сложная задача. Каждый человек стремится к нормальной здоровой деятельности, и поэтому планирование своей жизни должно представляться естественным делом.
Однако на практике, как показывает опыт, дело обстоит совсем не так просто как представляется. На деле лишь немногие из нас целенаправленно планируют своё будущее, стремясь избежать непредвиденных случайностей по крайней мере по отношению к себе. Большинство же думает, что планирование жизни сковывает естественность, возможность импровизации и принятия альтернативного решения.
Планирование сегодня вовсе не означает принятия окончательных решений относительно нашего будущего. Как раз наоборот, с помощью плана мы создаём хорошую основу для того, чтобы у нас в будущем было достаточное количество альтернатив для самовыражения даже в условиях неожиданно изменяющихся ситуаций. При планировании своей жизни мы определяем личные цели, которые и становятся ориентирами нашей деятельности на будущее.
Известное высказывание гласит: "Делайте свою жизнь сами, и не ждите, пока кто-нибудь другой за вас это сделает ". При планировании своей жизни мы пытаемся активно повлиять на неё, стремимся управлять собой.
Планируя свою жизнь, мы стремимся обеспечить целесообразное, полезное использование наших сил. Каждый из нас знает, что если мы не будем использовать приобретённых знаний и умений, то они понемногу забудутся и утратятся.
Итак, какие шаги нужно делать, когда мы планируем собственную деятельность:
• Четко сформулировать цели нашей будущей деятельности для которой осуществляется планирование. Даже при планировании, скажем, нашей повседневной жизни может быть выбрано сразу несколько десятков объектов планирования и их следует сгруппировать. Обязательно следует помнить о том, что нельзя планировать какой-либо из объектов изолированно от других.
• В отношении каждого из объектов планирования можно соблюдать такую последовательность:
1. Анализ и оценка настоящего положения.
2. Определение целей.
3. Определение средств для достижения целей.
4. Определение и взвешивание альтернативных возможностей.
5. Определение препятствий и принятие мер для уменьшения их воздействия.
6. Уточнение мер, определение порядка их важности и времени исполнения.
7. Разбиение средств на конкретные сроки их задействования.
8. Контроль за соблюдением сроков и полноты задействования средств.
Кроме того существует множество правил планирования, следуя которым можно значительно повысить эффективность планирования деятельности:
• Для начала нужно поставить себе цель – это есть необходимое условие начала любого планирования. Цель должна быть предметной и отвечать вашим возможностям.
• Составьте себе обзор возможных условий и факторов, могущих оказать на ваш план позитивное или негативное влияние. Попытайтесь скомбинировать и ранжировать их.
• Попробуйте дать оценку составленных вами комбинаций и выберите наилучший (наихудший) вариант.
• При разработке плана не ударяйтесь в излишнюю детализацию - держите в голове весь план. Во всех своих частях план должен быть детализирован примерно одинаково.
• Никогда не внедряейте незаконченные планы. Неполное планирование может привести к необходимости импровизации, что в свою очередь вызовет неуверенность, что, как правило, ведёт к хаосу.
• В планировании могут быть допущены и отклонения, которые следует сводить до минимума когда речь идёт о первоочередных целях. Что же касается перспективных целей, то такие отклонения могут достигать больших величин.
Планирование ничего не стоит, если отсутствует контроль за его выполнением. Оно теряет смысл, если план не выполняется, если работа по выполнению плана проделывается вхолостую. Важность осуществления запланированной деятельности столь же важно как и само планирование, и, соответственно, контроль за выполнением является важной частью планирования.
Частота планирования может быть связана с некоторым календарным периодом (один раз в год, квартал и т.д.). Но если высока опасность критического отклонения параметров от заданных значений или появления недопустимых значений параметров, то планирование выполняется так часто, насколько это возможно. С тем, чтобы всякий раз не вовлекать все хозяйственные подразделения организации в это дорогостоящее мероприятие, следует локализовать очаг внеплановых отклонений, предоставив каждому хозяйственному подразделению экономическую самостоятельность в выборе партнёра на свободном рынке.
Эта мысль, кстати, позволяет дополнить ответ на вопрос о том, почему нашей стране не удалось перевести народное хозяйство на рельсы плановой экономики. Дополнить, потому что на сегодняшний день вы уже знаете о неудачной реорганизации административно-бюрократического аппарата, проведённой большевиками, и о некоторых причинах этой неудачи. «Социализм, - писал в 1917 году видный экономист В. Базаров, - есть не только тотальная регламентация производства, но и радикальное изменение самой конструкции управления производством, уничтожение пропасти между командующим и исполнительным составом» (Базаров В. Бюрократизм или «синдикализм»? // Новая жизнь. 1917. 2 (15) июля.). Пропасть эту уничтожить не удалось по причине недостаточного понимания сущности административно-бюрократической власти
Вместе с тем планирование создает ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Минимальным результатом внедрения планирования является недопущение грубых ошибочных решений руководства в хозяйственной деятельности, приобретение возможностей предвидеть неблагоприятные для бизнеса обстоятельства в будущем и устранять их, уменьшения риска принятия неправильных решений. Но при этом любые затраты могут быть сделаны только в том случае, если они обеспечат дополнительный эффект. Минимальными расходами на планирование выступают такие, которые обеспечивают выживание компании, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие. Трудность решений при определении оптимальных затрат состоит в том, что доход, полученный от планирования, как правило, не может быть точно измерен с помощью количественных методов.
Планирование, как инструмент рынка, – не панацея от всех бед. Все зависит от организации. Нередко бывают и негативные результаты. Первая группа причин неудачного планирования обусловлена тем, что менеджеры не учитывают объективные его возможности. Вторая группа причин связана с субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее фирмы. Можно выделить три основных субъективных препятствия для эффективного планирования:
1. Важная причина неудач, вызванных принятием недостаточно обоснованных управленческих решений, – это характерный сегодня для отечественных предприятий приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой компании имеется множество неотложных задач, которые она стремится решать в максимально короткий период времени. Но срочное – далеко не всегда самое важное. Поэтому необходимо определить главные общие направления действия организации, ее важнейшие цели и задачи.
2. Вторая причина обусловлена природой личности менеджера. Многие из них имеют еще очень слабые навыки в управлении. Менеджеры высокой квалификации зачастую – люди, которые добились успеха и своего положения за счет энергии и предпринимательской одаренности. Однако такой опыт не способствовал развитию у них перспективного мышления и понимания значения стратегического планирования. Поэтому очень часто их попытки заняться систематическим планированием приводят к неудаче. В то же время отрицательные результаты планирования не свидетельствуют об отсутствии способностей к планированию, а лишь отражают недостаток необходимых навыков в данной сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит обычно необходимый результат.
Особое значение для оптимизации управленческой деятельности имеет обеспечение строгого соблюдения основополагающих принципов планирования, которые определяют характер и содержание всей деятельности в этой области.
Особое значение в плановой работе имеет принцип единства и системности – планирование на предприятии должно иметь системный характер, то есть основываться на целостной совокупности рыночного хозяйства.
Элементами планирования в организации являются подразделения, входящие в нее, а также отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации их работы на горизонтальном уровне (см. главу 8). Но единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными только в рамках вертикального единства подразделений как одного из обязательных признаков и условий «адаптивности» организационной структуры управления.
Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что действия любого звена организации невозможно планировать эффективно, если эта работа не связана с плановой деятельностью всех единиц данного уровня, а также в том, что любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений.
Интеграция плановой работы предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть многоплановый характер подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии организации, а каждый план является частью плана подразделения стоящего выше и организации в целом. Все планы, созданные в организации – не просто совокупность, набор документов, а их взаимосвязанная система.
Другой принцип – принцип участия означает, что каждый работник фирмы является участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции. Иными словами, процесс планирования привлекает к себе тех, кого непосредственно затрагивает. Реализация данного принципа обеспечивает многие преимущества, в частности:
• каждый из сотрудников организации приобретает глубокие познания различных сторон ее жизни, более обширную, точную информацию о компании, нежели раньше;
• персональное участие сотрудников предприятия в процессе планирования приводит к тому, что планы компании становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение ее работникам. У каждого из них появляются новые мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в коллективе. Это активно способствует успешной реализации намеченных планом решений;
• использование принципа участия способствует тому, что работники организации в рамках планирования развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, свежие знания, расширяются горизонты их собственных возможностей, а следовательно, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих проблем;
• основанное на принципе участия, планирование как бы объединяет оперативное руководство со стратегическим. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.
Постоянно возрастает значение соблюдения требований принципа непрерывности, суть которого заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла. Многие российские компании разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода. Для оптимизации управленческих решений процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:
• неопределенность внешней среды, наличие частых ее изменений делают необходимой постоянную корректировку оценки руководства компании ее внешних условий, а следовательно, соответствующие исправления и уточнения управленческих решений, планов;
• следует учитывать, что постоянно изменяются и представления организации о ее внутренних ценностях и возможностях.
Для российской действительности все большее значение приобретает соблюдение принципа гибкости, который взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в обеспечении возможности для планов, процессов планирования менять направленность плановых решений в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для реализации этого принципа планы составляются так, чтобы в них можно было бы вносить уточнения в связи с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Это облегчает подготовку, принятие и реализацию решений руководства. Планы поэтому обычно должны содержать определенные резервы, которые имеют, однако, свои пределы. Так, резервы, заложенные в показателях, не должны быть неоправданно большими, иначе планы окажутся неточными, недостаточно эффективными в мобилизации и приведении в действие имеющихся возможностей. Слишком же низкие пределы влекут за собой частые изменения в планах, что снижает ответственность за исполнение установленных показателей.
Заметим, что обеспечение принципа гибкости связано, как правило, с дополнительными затратами, уровень которых должен 57 разумно соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что полученные преимущества их не окупят.
Особо значимым для российской действительности является строжайшее соблюдение принципа точности. Любой план должен быть составлен с максимальной степенью точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той мере, в какой позволяют внешние и внутренние условия функционирования организации. Однако неверно, когда стратегическое планирование обычно ограничивается определением основных целей и самых общих направлений деятельности со ссылкой на недостаточность достоверной информации о будущем, растущие постоянно диапазон и скорость изменений.
Весь процесс планирования на предприятии делится на две основные стадии:
1) разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование);
2) определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное, тактическое планирование, в том числе и долгосрочное). Решения руководителей имеют и стратегический, и тактический характер, причем роль первых должна быть выше.
Современный темп изменения и увеличения знаний, потоков информации является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможностей предприятия. Именно такое планирование дает основу для принятия перспективных управленческих решений. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей развития бизнеса, помогает создать единство целей внутри организации»[1].
Практические занятия (1 час)
Комплексный подход к оценке работы руководителей. Оценка когнитивных свойств. Формализация результатов комплексной оценки. Проблемный тест-тренинг «Выявление и развитие организаторской способности лидера».
