Понятие конфликта. Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других. Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения сторон, обусловленного случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополнительно трансформироваться. Но тем не менее конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению. Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности ее изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны), но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность 1. Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и проч. 1 Рысина В. Менеджер. М., 1990. С. 79.6 Позитивными последствиями конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности. Конфликты ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений. Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше не подавлять, а регулировать. В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не к решению проблем2. 1.2. Виды конфликтов в организации. 2 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. С. 396.7 Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся отдельной части; зарождающиеся, зрелые или угасающие; слепые или рациональные; мирные или немирные; кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. 1. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено внутренними противоречиями человека. Этот вид конфликта возникает как следствие разных условий: а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение; б) ролевой конфликт возникает тогда, когда к работнику администрация предъявляет разные требования; г) конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека. Отделы персонала могут и должны отслеживать эти конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала. Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнаружить разными методами: анализируя поведение человека, проводя опросы, интервью и т. д. 2. Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или8 моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта. Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов: 1) конфликт между работодателем и наемным работником; 2) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.; 3) конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником; 4) конфликты из-за получения более выгодной работы; 5) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д. В организациях такую борьбу вынуждены вести многие отделы персонала. Цель борьбы — усилить свое влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным3. Как же повысить роль отдела персонала в глазах руководителя, учитывая, что большинство работников отделов персонала считают, что у них нет таких полномочий, которые бы позволили им реализовать свои способности полностью? Разных способов немало и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел персонала может предоставлять руководству такую информацию, которая позволит ему принимать более эффективные решения. У менеджера должна существовать потребность в такой информации для научного управления кадрами. Эта информация может быть представлена в виде таблиц, сде- ланных на компьютере и содержащих следующие сведения: 3 Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., 1990. С.238.9 1) о вакантных местах. Эта таблица должна оформляться ежедневно; 2) о том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие); 3) об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять 1 раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений; 4) о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы; 5) о напряженности во всех отделах и службах, между службами; 6) об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, плане индивидуальной работы; 7) об уровне квалификации каждого работника — например, по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям; 8) о повышении квалификации каждым работником. 3. Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда 4. 4 Скотт Г. Джинни Конфликты: пути преодоления/Пер. с английского. - Киев: Издат. Об- во “Верзилин и К ЛТД”, 1991. С. 78-79.10 Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт 5. Это может быть: 1) конфликт работника с группой, в которой он работает. Отдел персонала должен четко представлять, какие это отношения; 2) конфликт группы со своим формальным руководителем. Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику. 4. Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за нее политические силы — неформальные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т.е. за власть), что присуще всем людям и является одним из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч. Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов. Наиболее значимые конфликты могут возникнуть: а) между профсоюзом и администрацией, б) между линейным и штабным персоналом, в) между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т. п. 5 Князева М.Н. Конфликт. - ЭКО, 1992, №2.11 С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму — между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство — до 70—80%. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы. По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором — одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие. Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными 6. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной 6 Корнелиус Х., Фэйер И. Выиграть должен каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.12 почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход управляемых ими процессов. Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы. Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся: 1.демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции; 2. ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих; 3. неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем; 4. сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью; 5. целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах; 6. бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.13 В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми.
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении. Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической). В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них — деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением) и третья — конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон. Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта 10. Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться. 10 Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. М., 1982. С. 365.18 Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения. В случае, когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше. Такая стратегия может реализоваться, например путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Если она дает возможность заблаговременно поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и19 широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять 11. Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения. Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководитель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объективной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать 11 Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. Челябинск 1994. С. 105-106.20 варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации. Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии. Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности 21 разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать 12. В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству. Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.
2015-01-30
1607
