Управленческое решение как рациональный выбор, альтернативы и идеальная модель управленческого действия

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозиро­вания, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтер­нативы из множества вариантов достижения конкретной цели сис­темы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?

• Что делать (какие новые потребности потребителей необходи­мо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

• Как делать (по какой технологии)?

• С какими производственными затратами делать?

• В каком количестве?

• В какие сроки?

• Где (место, производственное помещение, персонал)?

• Кому поставлять и по какой цене?

• Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть коли­чественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структу­ризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Процесс подготовки решения можно рассматривать состоящим из пяти ос­новных

этапов:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление альтернатив.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

4. Внедрение решения в практику.

5. Проверка результата.

1. Постановка проблемы.

1. Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не

понимал существа проб­лемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по

сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы.

Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять,

дейст­вительно ли правильно вы понимаете проблему. Вот они. Прежде всего,

изложите проблему письменно — если не смо­жете, значит, вы ее не понимаете,

Если вы ее за­писали, это еще не означает, что правильно поняли проблему.

Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом

является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа:

«Надо что-то предпринять по технике безопасности» — бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует форму­лировать так: «Как

сократить потери?» Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к

убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки

затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так

изменить продукцию, чтобы она, полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни

была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать

письменно.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое

пришедшее вам в голову объяснение считать симп­томом (так оно обычно и

бывает). Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван этот симптом?» Повторяйте

этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали

ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы.

Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за по­мощью к своим друзьям или

коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы честно пытались

сами решить проблему. В противном случае вы никогда не научитесь принимать

решения самостоятельно. Предположив, что проблема поставлена правильно, можно

переходить к следующему этапу.

2. Выявление альтернатив.

Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения

проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в

суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас,

вероятно, сложится представление о возможных ее решениях. Другим способом

поиска альтернатив может быть «мозговая атака», предпринятая вами либо

самостоятельно, либо с участием других. При «мозговой атаке» дайте волю

воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым,

диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто

записывайте все эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить,

чем выполнить, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности.

Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем,

чтобы затем вы могли их изучить.

Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты.

Единственный недостаток этого совета состоит в том, что если строго ему

следовать, то вы выявите очень мало альтернативных решений, так как крайне

редко будете иметь достаточно времени, чтобы собрать все факты. Поэтому лучше

всего собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе решением

проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или альтернативы

выбрать, пока не оцените каждую.

Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный —

интуиция, т. е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется

наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит

управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не

существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и

предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении

(взвешивании) последствий. Например, вы думаете: одеть ли на работу плащ?

Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие

неудобства. Если же вы не надели плащ, и будет дождь, то к чему это приведет?

Во-первых, вы промокнете, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и

тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее,

вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас

будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: «Каковы возможные

последствия этого действия?» Помните поговорку «Осторожность — мать

мудрости». Не следует руководствоваться принципом «Все или ничего», когда,

погнавшись за многим, можно потерять все.

Поиск решений проблемы может довести до язвы желудка, инфаркта, самоубийства,

умопомешательства. Это случается потому, что кажущаяся лучшей альтернатива

может оказаться далеко не лучшей для того, кто ее выбрал. Вам как управляющему

для сохранения здоровой психики полезно выработать привычку; выбрали лучшую, по

вашему мнению, альтернативу — перестаньте о ней думать. Убедите себя, что

лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу.

4. Внедрение решения в практику.

Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к

результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не

проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия

внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других правильности своего

решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная альтернатива покажется вам неудовлетворительной,

обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы наморены

сделать почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в

будущем, если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы

поставьте его перед необходимостью самому предложить решение, что формально

снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник,

который, возможно располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу,

сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем,

чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет

смысл действовать самому, и чем свидетельствует следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на

работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало

отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф

за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная

дорога поставила под погрузку вместо полуплатформы полувагон для угля. Стальные

заготовки были слишком длинные и не вмещались в полувагон. Имелись две

альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал

вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В понедельник, когда

управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. "Почему вы мне не

позвонили?" - спросил он своего помощника. Помощник сказал: "Вы бы охотно

приняли такое решение?". Управляющий ответил: "Нет". Кстати, железная дорога

так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом.

5. Проверка результата.

После внедрения решения в практику полезно проверить результат. Причины могут

быть следующими:

· Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда

вновь столкнетесь с подобной ситуацией.

· Если решение плохое, вы будете знать, что не следует

делать в следующий раз.

· Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения

приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение.

На практике хорошие управляющие пытаются составлять несколько запасных планов

на случай непредвиденных обстоятельств. Автостроители, например, оснащают

легковые машины аварийными тормозами, а грузовики - запасными шинами. Смысл в

том, чтобы внести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь

запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на

стадии проверки результатов.

Количественные методы подготовки решений.

Внедрение ЭВМ привело к широкому применению количественных (математических)

методов в экономике. Обучение количественным методам подготовки решений

началось с 60-х годов. С тех пор в высших школах бизнеса им уделяют все

больше внимания.

Несмотря на усилия, предпринимаемые в школах бизнеса, ру­ководители среднего

звена редко прибегают к количественным методам принятия решении. Их чаще

применяют на верхнем уровне управления.

Планирование: понятие,основные типы и принципы.

Спланировать деятельность предприятия - значит составить план его функционирования и развития и в дальнейшем контролировать выполнение этого плана. Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и в определении наилучших способов достижения намеченных предприятием целей. Назначение планирования можно выразить словами Огюста Конта: «Знать, чтобы предвидеть; предвидеть, чтобы управлять».

Виднейший представитель русской экономической школы Николай Дмитриевич Кондратьев определял план как систему перспектив, реализация которых достигается органами регулирования производства.

Известный современный специалист в области планирования предпринимательской деятельности Дитгер Хан различает планирование в широком и узком смысле. В широком смысле планирование представляет собой принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями. С этой точки зрения планирование охватывает процесс составления и принятия планов. В узком смысле планирование есть выявление будущих событий. На этой основе разрабатывается стратегия предприятия. Планирование означает систематическую подготовку к формированию будущего предприятия.

Д. Хан определяет планирование как предвосхищение будущих событий путем целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив, которое основывается на определенных гипотезах о состоянии внешней среды.

В современных экономических условиях планирование деятельности предприятия непосредственно связано с маркетингом. Можно сказать, что планирование предпринимательской деятельности - это техническая сторона маркетинга (или же маркетинг представляет собой содержательную сторону планирования).

На небольших предприятиях функции планирования и маркетинга часто совмещаются. В этом есть закономерность, поскольку исследование рынка, будучи функцией маркетинга, является отправной точкой плановой деятельности. Если прежде плановая система рассматривалась в качестве альтернативы рынку, то сегодня она - составная часть рыночной экономики.

План предприятия как продукт плановой работы представляет собой заранее разработанную систему мероприятий, предусматривающую их цели и содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации продукции и услуг. Плановые задания предполагают постановку целей и обеспечение их достижения необходимыми средствами, однако в них не регламентируются конкретные технические способы достижения этих целей. Вместе с тем план должен обеспечивать необходимые и желаемые темпы и пропорции развития производства.

План для сотрудников предприятия является руководством к действию. Поскольку современное предприятие представляет собой сложную управленческую систему, достижение плановых целей невозможно без согласованной работы всех подразделений предприятия, всего персонала - от директора до рядовых сотрудников. План используется для обоснования предпринимательских идей, а также для управления предприятием в процессе достижения установленных целей.

Разрабатывая план предприятия, предприниматель должен получить ответы на ряд вопросов:

- Какую продукцию (товары или услуги) следует производить на предприятии?

- Сколько продукции выгодно произвести и какие ресурсы при этом использовать?

- Каким образом наладить поставку полуфабрикатов и комплектующих?

- Какую технологию производства необходимо использовать?

- Каковы требования к организации сбыта продукции?

- Кто будет потреблять произведенную продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

- Какие методы продвижения продукции применять?

- Как предприятие может приспособиться к рынку и каким образом оно будет реагировать на изменения рыночной ситуации?

Прежде в отечественном опыте плановая система, будучи тотальной, директивной, централизованной, довлела над производственной деятельностью предприятия, сковывала инициативу его работников. Планы разрабатывались при непосредственном участии государственных органов и далеко не всегда совпадали с интересами самого предприятия.

Сейчас система планирования приспосабливает деятельность предприятия к условиям рынка, к динамически формирующимся потребностям рыночных клиентов. В плановой деятельности заинтересовано прежде всего само предприятие, предприниматель. Предприятие разрабатывает свои планы самостоятельно, руководствуясь при этом чаще всего собственными методическими разработками, которые составляют важный предмет собственности.

План предприятия имеет различные формы. Так, если для небольшого предприятия вполне достаточно составить простейший план с ограниченным кругом задач и показателей, то чем крупнее предприятие, чем сложнее стоящие перед ним задачи и выше ответственность руководителей, тем сложнее должна быть система его планов, различных по времени и функциональной принадлежности.

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно следующим принципам:

1) конкретность и измеримость планов предприятия. Предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи;

2) принцип маржинальности (предельных величин). План должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов;

3) ориентированность во времени. Каждый план должен иметь свои строго определенные границы времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов.

4) достижимость показателей плана предприятия, реалистиччость плана. Если предприятие принимает заведомо невыполнимые планы, происходит сбой работы всех его подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой дисциплины. Реалистичность плана позволяет наладить четкий контроль его выполнения;

5) гибкость - возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события;

6) комплексность. Планирование должно охватывать все стороны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала и оплата труда, деятельность вспомогательных служб и подразделений, социальные процессы в коллективе. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы;

7) непротиворечивость (согласованность) различных видов планов предприятия. Планы предприятия должны быть взаимо-поддерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать ход работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, выполнение плана работы всего предприятия зависит от выполнения частных планов отдельных его подразделений. Согласованность планов достигается тогда, когда обеспечено единство (централизованность) планирующих органов предприятия;

8) обязательность исполнения плана. Принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановые органы могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели.

Под организационной структуройпонимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Уровень менеджментаопределяют как совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости.

Виды звеньев:

Высшего управления(директор, президент, совет директоре и т. п.).

Линейного управления(орган руководства подразделениями основной деятельности).

Функционального управления(например, производственный отдел).

Концепция организационной структуры предопределяет мотивы и формы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизацию и децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

В современном менеджменте сложилось два типа управле ния:

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов, распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.