Выбор предпринимательской идеи

Так называемые «старые» предприятия, образовавшиеся на базе государственных структур, как правило, не стоят перед проблемой выбора сферы деятельности, по­скольку руководители их чаще всего ориентируются на предшествующий опыт работы. Другое дело — начинающие бизнесмены, руководители создаваемых с нуля фирм. Как показали упоминавшиеся выше социологические исследования, они куда более склонны ориентироваться на потребности рынка. Так, каждый третий ново­испеченный руководитель при выборе сферы деятельности оценивал дефицитность избранной продукции на местном или региональном рынке, а каждый пятый рассчи­тывал на быструю окупаемость вложенных средств.

Предприниматель, открывающий свое дело, может, конечно, пойти проторен­ным путем, но мировой опыт показывает, что наиболее многообещающими с точ­ки зрения динамики развития и отдачи вложенных средств оказываются компании, выходящие на рынок с новым продуктом или услугой. Создание таких предприятий не только способствует росту национального дохода и занятости населения, но и служит катализатором структурных изменений в экономике, появлению новых отраслей.

Большинство новинок, попадающих на рынок, относятся к «рядовым», т.е. не отличаются особой новизной потребительских свойств и оригинальностью техно­логического решения.

Для выработки новых идей используют как формальные, так и неформальные механизмы. Первые —структурные подразделения — чаще функционируют на уже существующих предприятиях и служат для поиска нового в уже освоенной обла­сти деятельности. Большинство же начинающих предпринимателей пользуются не­формальными источниками информации, неформальными механизмами, которые тем не менее часто дают отличные результаты. Пытливому уму и случайная реплика может дать богатую пищу для размышления.

Среди множества источников новых идей наиболее полезными западные экс­перты считают отзывы потребителей, сведения о продукции конкурентов, мнения работников торговли, а также патентую литературу.

Существует целый ряд широко практикуемых методов генерации новых идей.

Метод целевого обсуждения достаточно традиционен и заключается в проведении дискуссии, которую направляет ведущий, прямо или косвенно наце­ливающий участников обсуждения на определенную область.

В основе метода мозговой атаки лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы человека следует поместить в необычные условия, вырвать из привычной обстановки, сделав, к примеру, участником игры.

Метод мозговой атаки доступен каждому. Достаточно собрать группу из 6-12 людей самых разных профессий, желающих принять участие в выработке идеи. Ко­нечно, большинство высказанных предложений окажутся на поверку совершенно абсурдными, но среди них может промелькнуть и действительно интересная мысль.

Подготовка к дискуссии начинается с формулирования проблемы, которая не должна быть ни слишком общей (это ведет к разбросу идей, и что-то конкретное получить трудно), ни слишком узкой (это будет сдерживать инициативу).

Прибегнувший к мозговой атаке должен строго придерживаться нескольких правил.

Никаких критических замечаний в адрес участников обсуждения. Пусть все высказываются без смущения.

Поощряйте свободный полет мысли. Чем экстравагантней идеи, тем лучше.

Обилие идей — залог успеха. Чем выше куча сора, тем больше шансов, что в ней отыщется жемчужное зерно.

Идея, как мяч на поле, должна быть подхвачена и обыграна всеми участни­ками обсуждения.

Не следует превращать мозговую атаку в нудное деловое совещание. Пусть она пройдет весело, как игра, и лучше всего без участия специалистов по обсуждае­мой проблеме, которые, как правило, не способны выйти за рамки трафарета и склонны подавалять своим авторитетом «профанов».

Практикуется также мозговая атака наоборот. От предыдущего этот метод отличается тем, что в ходе обсуждения разрешается высказывать критические замечания. И не столько разрешается, сколько требуется, ибо все построено на том, чтобы участники группы выявляли недостатки предлагаемых идей. Разумеет­ся, делать это нужно корректно, не ущемляя чужого самолюбия

Метод дает неплохие результаты, когда его используют в качестве «разминки» перед другими упражнениями на стимулирование творческой активности.

Инвентаризация слабых мест отчасти схожа с целевым обсуждением, но если в первом случае участники дискуссии сами формулируют новые идеи, то во втором им просто вручают заранее составленный список «слабых мест» продукции, относящейся к определенной товарной группе, и предлагают «привязать» к отдель­ным пунктам перечня имеющиеся на рынке образцы этой продукции известных марок, а потом объяснить свой выбор. Таким образом можно приблизиться к пониманию того, что хочет потребитель, а это всегда легче, чем изобретать новый продукт с нуля.

Довольно любопытен и результативен метод словесных ассоциаций Допустим, вам нужно модернизировать изделие. Возьмите большой словарь и выберите наугад слова, например: дерево, сигарета, лампа, но непременно наугад! Случайность выбора — основное условие. К каждому слову подберите определение, скажем так: дерево — высокое, лампа — волшебная, сигарета — мятая. А дальше все определения отнесите к интересующему вас изделию. Анализ подобных комби­наций дает порой самые непредсказуемые результаты.

Можно поступить и по-другому. Возьмите листок бумаги и напишите на нем слово или целую фразу, имеющую отношение к обдумываемой проблеме. Потом добавьте к ней другую, еще одну. Старайтесь, чтобы каждое новое слово давало новый поворот мыслительному процессу, благодаря чему постепенно возникнет цепочка идей.

Метод синектики основан на использовании одного из четырех механиз­мов аналогии: личностной, прямой, символической, фантазийной. Обсуждение про­водится в два этапа. На первом путем обобщения различных ситуационных моде­лей непривычную проблему или объект помещают в привычный контекст, на вто­ром, напротив, стараются привычное сделать непривычным.

Метод Гордона требует, чтобы участники обсуждения не знали заранее, какая именно проблема будет обсуждаться и не успели вооружиться устоявшими­ся представлениями и шаблонами. Заседание открывает ведущий, который в са­мых общих выражениях излагает некую концепцию, связанную с интересующей его проблемой. Участники обсуждения высказывают свои идеи по поводу услы­шанного. Затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и не­которые имеющие к ней отношение вопросы. Наконец вскрывается та самая проб­лема, ради которой, собственно, и затевалась дискуссия. В результате участники ее начинают высказывать конкретные предложения о том, как реализовать заду­манное.

Метод вопросника помогает вырабатывать новые идеи путем использо­вания списка вопросов и предложений, имеющих отношение к анализируемой проб­леме. Он применим как для выработки принципиально новых решений, так и для поиска новых идей в заранее очерченной области.

Вопросник составляют в произвольной форме. Приведем пример универсаль­ного списка, где название обсуждаемого предмета заменено словом «это».

Можно ли найти для этого какой-то иной способ применения? Нельзя ли по-иному использовать то, что известно? Не найдется ли этому другого применения, если его изменить?

Можно ли это адаптировать? Есть ли где-то что-то похожее? Не наводит ли это на другие идеи? Может, что-то такое уже было в прошлом? Что можно скопиро­вать? Кого можно превзойти?

Можно ли это модифицировать? Нельзя ли повернуть это по-новому? Допу­стимо ли изменить смысл, цвет, движение, запах, форму, силуэт? Что еще можно
изменить?

Можно ли это увеличить? Если да, то что именно: время, частоту, мощность, размер, плотность? Можно ли придать этому новую ценность, добавив новое свой­ство? Нельзя ли включить в состав этого новые компоненты? Не стоит ли продавать это в двух или многих экземплярах?

Можно ли это уменьшить? Если да, то как это сделать? Уменьшить размеры? Повысить концентрацию? Миниатюризировать? Сделать ниже? Короче? Легче? Убрать компонент? Убрать все лишнее? Разбить на части? Преуменьшить?

Можно ли это заменить? Если да, то чем или как? Заменить один ингредиент? Использовать другой материал? Другой процесс? Другой источник энергии? Найти другое место? Другой подход? Придать звуку другой тон?

Можно ли это перекомпоновать? Если да, то как? Поменять местами эле­менты? Использовать другую схему? Другую структуру? Другой порядок? Поме­нять местами причину и следствие? Изменить ритм? Изменить график?

Можно ли вообще все поменять местами? Если да, то как? Заменить плюс на минус? Делать не это, а нечто прямо противоположное? Двигаться не вперед, а на­зад? Переставить с ног на голову? Поменять местами роли? Левый ботинок надеть на правую ногу, а правый — на левую? Переставить столы? Подставить другую щеку?

Можно ли это скомбинировать? Если да, то как? Что, если сделать сплав, смесь, набор, комплект? Объединить силы? Цели? Преимущества? Идеи?

Суть метода вмененных связей состоит в том, чтобы разложить проблему на составляющие, дезагрегировать, выявить все компоненты, осмыслить, перекомпоновать и на основании новой комбинации выстроить новую концеп­цию или идею. Метод реализуется в несколько шагов:

· выявить все аспекты проблемы;

· установить взаимосвязи между ними;

· описать взаимосвязи в структурированном виде;

· выявить закономерности, скрытые во взаимосвязях;

· определить новые идеи, вытекающие из этих закономерностей.

Если решили прибегнуть к методу записной книжки, первым делом заведите блокнот, в который надо занести формулировку проблемы и все извест­ные вам факты, сопряженные с ее решением. По ходу осмысления проблемы каж­дый день записывайте в блокнот все возникающие идеи. К концу месяца отберите из них самые лучшие.

Этот метод применим и для коллективной генерации идей. В течение месяца все участники группы ведут собственные записи, а потом сдают их координатору, который сводит предолжения воедино и составляет общий список идей, обсуждае­мый сообща.

Результативность эвристического метода зависит от умения строить догадки на основании логических рассуждений, интуиции и прошлого опыта. Пред­приниматели прибегают к эвристике чаще, чем сами предполагают, поскольку нередко вынуждены принимать решения в условиях неполноты информации, ког­да о последствиях решения можно только догадываться, но с уверенностью судить нельзя.

Существуют специальные эвристические методы, один из которых называет­ся HIT (Heuristic Ideation Technique). Он предполагает выявление всех концепций, имеющих отношение к изучаемому товару или группе товаров, и выработку на их основе всевозможных комбинаций идей.

Широко применяемый в различных областях научный метод предполагает сбор данных в ходе наблюдений или экспериментов и проверку на основании этих данных различных гипотез о состоянии объектов или процессов. Он хорош, когда необходимо провести тщательное исследование объекта или процесса.

Предприниматель должен поставить проблему, проанализировать ее, собрать и осмыслить данные, проверить возможные пути решения проблемы и, наконец, вы­брать наилучшее из всех допустимых решении.

Метод стоимостного анализа ориентирован на извлечение макси­мальной выгоды и требует детального анализа всех компонентов продукта или процесса с той точки зрения, можно ли снизить их стоимость и. следовательно, качество без ущерба для целого.

Составляя списки атрибутов (качеств) объекта или проблемы и исследуя каждый из них в отдельности, можно установить связи между понятиями. которые раньше казались несвязанными, создать новую комбинацию понятии и за счет этого найти новое решение.

Матричное структурирование основано на построении таблицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам товара, а строки — рыночным атрибутам. Точнее сказать, в них проставляют вопросы, уточняющие, какое применение может найти товар, на какой круг потребителей рассчитан и т.п. Ответы заносят в клетки матрицы.

Мечты о невозможном— такое название носит еще один метод генерации идей. Мечтать не только приятно, но и полезно: это может навести на свежую мысль. Смело замахивайтесь на самые высокие цели, представляйте, ка­ким оригинальным путем к ним придете. Все приходящие в голову возможности следует записать и изучить, пока не будет выработана пригодная для разработки идея.

Метод рыбьего скелета разработан в Японии профессором Исикавой. а мировую известность приобрел благодаря эффективной работе «кружков каче­ства», которым в большой степени обязана своим качеством продукция японских фирм.

Группы из 8-10 рабочих собирались, чтобы обсудить главную помеху произво­дительному труду на своем участке. Результаты дискуссии изображали в виде схе­мы, напоминавшей рыбий скелет— отсюда и название. «Хвост» — началь­ное состояние проблемы, «голова» — цель группы, «кости» — различные причины, влияющие на проблему, В процессе работы группы «кости» исчезают или. напротив, добавляются.

Некоторым людям не нужны никакие формальные методы. Самые обыден­ные вещи и ситуации вызывают у них непрерывный поток идей. Каждый человек в той или иной мере генератор идей.

Действия предпринимателя при разработке новых идей можно представить в виде схемы (рис.2)

Рис. 2. Действия предпринимателя по разработке новшеств