Корпоративная культура

Корпоративная культура — совокупность взглядов, ценностных ориентации и норм поведения, которые разделяют члены органи­зации: ради чего люди стали членами этой организации; как стро­ятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принци­пы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, что принято относить к ценностям и нормам. В корпоративной культуре отражается имидж организа­ции, она рассматривается как средство, способствующее установ­лению взаимопонимания между ней и окружением.

Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выжи­вания ее в перспективе. Она позволяет обеспечить высокую при­быльность организации посредством совершенствования управле­ния, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и при­нимаемым им решениям, воспитания отношения к организации как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и общим качественным улучше­ниям деятельности.

Корпоративная культура включает всю систему социально-тру­довых отношений:

• социализированную стратегическую цель фирмы;

• эталоны поведения персонала;

• структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические);

• способы ведения хозяйства;

• характер, содержание, условия труда и методы его организа­ции;

• систему стимулов; систему обучения персонала и др. Принципы формирования корпоративной культуры следую­щие.

• Комплексность представлений о назначении организации — это не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы и ее членов в целом, в частности цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы.

• Первоочередность определения ценностей и философии организации.

• Историчность — культура организации не поддается просто­му манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управле­ния.

• Отрицание силового воздействия — нельзя искусственно на­саждать в какой-либо экономической системе со слабой культу­рой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культу­ра, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэф­фективны в другом — все зависит от конкретных условий.

• Комплексность оценки — оценка воздействия культуры на эффективность экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только прямого воздействия, но и множества невидимых, опосредован­ных влияний.

По отношению к организации корпоративная культура выпол­няет ряд важных функций:

• охранная — создает барьер, ограждающий организацию от нежелательных внешних воздействий; реализуется через различ­ные запреты, «табу», ограничивающие нормы;

• интегрирующая — воспитывает чувство принадлежности к организации, гордости, стремление посторонних лиц включиться в нее, что облегчает решение кадровых проблем;

• регулирующая — поддерживает определенные правила и нор­мы поведения членов организации, их взаимоотношений, контак­тов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

• адаптивная — облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации; реализуется через общие нормы по­ведения, ритуалы, обряды, с помощью которых также воспитуются сотрудники; участвуя в совместных мероприятиях, придержи­ваясь одинаковых способов поведения и т. д., люди легче контак­тируют друг с другом;

• ориентирующая — направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

• мотивационная — создает необходимые стимулы;

• функция формирования имиджа организации, то есть ее об­раза в глазах окружающих: этот образ — результат непроизвольно­го создания людьми отдельных элементов культуры организации в некое целое, оказывающее огромное воздействие как на эмоцио­нальное, так и на рациональное отношение к ней.

Выделяют следующие виды корпоративной культуры.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации документами, четкими правила­ми, процедурами; оценкой персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках ру­ководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Предпринимательская культура поддерживает действия, на­правленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Уп­равление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

Партиципативная организационная культура ориентирует про­фессионалов на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько органи­зация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в професси­ональном росте, с другой — чем он сам может быть полезен орга­низации и коллегам. Главный механизм такого понимания — са­моформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя пер­сонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использо­вать собственное время.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, поэтому она должна быть предметом самого при­стального внимания руководства. Менеджмент призван не только соответствовать корпоративной культуре, так как сильно зависит от нее, но и, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирова­ние и развитие.

Корпоративная культура может быть оценена, проконтролиро­вана, управляема. Критерии ее анализа следующие:

• «толщина» — относительная величина, показывающая удель­ный вес определяющей организационной культуры в общем коли­честве признаваемых членами организации культур;

• разделяемость взглядов — показатель, характеризующий ко­личество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами органи­зации;

• «широта» — величина, характеризующая количественное от­ношение членов организации, для которых данная культура доми­нирующая, к общему числу членов организации;

• конфликт — ситуация, в которой определяющей становится не одна организационная культура, а две (несколько); следует учитывать, что конфликт организационных культур может быть не только негативным, но и позитивным в зависимости от стратегии организации: для нормально функционирующей, то есть финан­сово устойчивой организации, имеющей необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходи­мым фактором развития, расширения;

• «сила» — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать по таким признакам, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относи­тельно того, как достичь успеха в определенном деле; беспомощ­ности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсут­ствии согласия между отдельными частями организации и др.).

Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпора­тивной культуры, влиять на ее формирование и изменение в лучшую сторону. При ее анализе следует выделять три основных момента.

Первый момент — это базовые предположения, которых при­держиваются члены организации в поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей среды (группы, органи­зации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.).

Второй момент — это ценности (или ценностные ориентации), которых придерживается человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. Ценности помогают работнику по­нять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третий момент — это «символика», посредством которой цен­ностные ориентации «передаются» членам организации. Некото­рые организации имеют специальные документы, в которых де­тально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрывают «ходячие» истории, леген­ды и мифы. Они иногда оказывают большее влияние на людей, чем ценности, записанные в рекламном буклете компании.

При анализе организационной культуры могут быть выявлены стратегически важные критические ситуации, когда она не соот­ветствует функциям структурных подразделений, функциональ­ному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития, стратегии организации. Каждая критическая ситуация требует индивидуального подхода, сложно­го ряда взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимо­сти стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

• игнорируют культуру, препятствующую эффективному вы­полнению выбранной стратегии;

• систему управления подстраивают под существующую орга­низационную культуру; подход основан на признании барьеров, создаваемых культурой, для проведения желаемой стратегии и вы­работке альтернатив по «обходу» этих барьеров без серьезных из­менений в самой стратегии;

• пытаются изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

• стратегию подстраивают под существующую культуру.

Корпоративная культура закрепляется и поддерживается так на­зываемой фирменной философией, отражающей нравственно-де­ловое кредо организации, фиксирующей ее ценности и цели дея­тельности в функционально-специализированных областях. При­общение сотрудников к корпоративной культуре, воспитание в них готовности действовать в ее духе и демонстрировать соответ­ствующие образцы организационного поведения считаются в со­временной науке и практике управления ключевым направлением работы менеджера. В корпоративной культуре проявляется и куль­тура личности, в том числе культура мышления, речи, исполне­ния, законопослушность, соблюдение норм служебной этики.