В рамках этой методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т. д.
В методе Balanced Scorecard эти параметры рассматриваются с четырех точек зрения - финансовой, удовлетворения потребностей клиентов, внутренних процессов, а также дальнейшего роста и обучения.
Система охватывает связи между монетарными и немонетарными величинами, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Набор показателей формируется его стратегическими целями.
Ключевой показатель результативности или эффективности (КПР) – количественный показатель, измеряющий прогресс предприятия в области критических факторов успеха.
Критические факторы успеха (КФУ)- 1) количественный показатель эффективности, экономичности и результативности; 2) характеристика, условие или переменная, которые напрямую влияют на удовлетворенность потребителей результатами определенных бизнес-процессов; 3) одно из набора действий или условий, которые необходимо выполнить для достижения стратегической цели.
|
|
Определение набора ключевых показателей — своего рода искусство, хотя можно описать логику процедуры его построения и характеристики, которым он должен удовлетворять. Процедура определения состоит из двух шагов.
1. Выявление управляемых факторов успешной работы предприятия (КФУ).
2. Построение "дерева факторов" с учетом принятой стратегии развития.
3. Определение ключевых показателей (КПР), количественно измеряющих каждый фактор.
При этом набор должен обеспечивать:
- полный охват всех бизнес-процессов предприятия;
- количественную обозримость;
- непротиворечивость и согласованность показателей.
Например, качество товара (КФУ) может оцениваться количеством возвратов (КПР), а качество обслуживания клиента (КФУ) в самом общем случае можно оценить количеством повторных обращений, количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента (КПР). Опять же, состав и количество показателей результативности специфичен и является для каждого предприятия предметом отдельной разработки.
При использовании сбалансированной системы показателей на предприятии появляется дополнительное количество информации, которую нужно проработать и на основании ее принимать решения. Для упрощения этой работы продуктивным методом является визуализация показателей.
|
|
Помимо методов визуализации для показателя важно определить другие параметры, которые утверждаются при документировании показателя. Наиболее важны следующие:
- название — легкое для восприятия имя, которое описывает действие или результат действия и представляет собой детализацию стратегии компании по какому-либо направлению;
- определение — значение показателя;
- методика расчета — точная формула для расчета с описанием используемых данных;
- периодичность расчета — определяет, как часто этот показатель будет рассчитываться (ежедневно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно);
- ответственное лицо — человек, который является специалистом в области, отражаемой показателем, участвующий в расчете показателя и отвечающий за значение этого показателя;
- цель — причины включения этого показателя в сбалансированную систему, в том числе связь с другими показателями и со стратегическими целями организации;
- источник данных — определяется наличие данных в организации, указывается место хранения и формат хранения;
- уровень управления — на каком уровне управления этот показатель рассчитывается и предоставляется;
- источник информации для сравнения — место получения информации для проведения сравнения этого показателя с показателями других предприятий.
Основное отличие сбалансированной системы показателей от показателей эффективности деятельности состоит в том, что система показателей охватывает внутренние и внешние факторы деятельности, состояние процесса производства и результат деятельности предприятия с точки зрения потребителей. Эта система показателей ориентируется на корпоративную стратегию. Стратегия является более емким понятием и учитывает многие стороны деятельности организации, в то время как критические факторы успеха являются формальным отражением наиболее значимых направлений деятельности организации.
Вторым отличием сбалансированной системы показателей является то, что в системе отражается вся деятельность предприятия. В разработке и реализации сбалансированной системы показателей задействованы все подразделения компании.