Требования к регламентирующим документам

•Необходимо стремиться к минимизации документации

•Все регламенты должны быть увязаны с системообразующими документами

•Документы не должны противоречить между собой

•Они должны быть легко доступны тем лицам, деятельность которых они регламентируют

•Необходимо постоянно дорабатывать и обновлять документы по мере развития компании.

Контроль — четвертая функция управленческого процесса.

А. Файоль – «Контроль заключается в том, чтобы проверять все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, инструкциями и установленными принципами».

Цель контрольной функции – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения.

Для осуществления контроля необходимо наличие 2-х условий:

- наличие планов и нормативов;

- а также лиц и структур, ответственных за данные вопросы.

Контроль обычно осуществляется руководителем, но помимо этого обычно в компаниях присутствуют организационные формы осуществления контроля:

- контрольно-ревизионные отделы (управления)

- комитеты при высшем руководстве компании (правлении)

- инспекция по технике безопасности

- опросы общественного мнения

- контрольные записи в журналах

- ведение контрольной картотеки

Виды контроля:

По степени регулярности:

- эпизодический;

- систематический

по объему:

- детальный;

- общий (тотальный)

по глубине:

- текущий (констатирующий);

- опережающий (аналитический);

- результирующий.

Текущий контроль предполагает 3 этапа:

1. Установление нормативов;
2. Сопоставление фактической деятельности с нормативной;
3. Корректирование отклонений от плана или норматива.

Опережающий контроль

основан на предвосхищении результата. Он предполагает наличие прогноза ситуации и определение реперных точек. Необходимо знать «где подстелить соломку». Например, при вождению опытный инструктор заранее подсказывает ученику, когда и что надо сделать. Опережающий контроль предполагает более высокие требования к руководителю.

Контроль исполнения или результирующий контроль.

Его целью является определение степени соответствия конечного результата деятельности заданному образцу или планируемому результату. Имеет ряд ограничений:

· иногда важнее не факт достижения результата, а способ;

· не вскрываются условия и механизмы, приводящие к позитивному или негативному результату;

· если результат негативный обычно принимается решение о применении санкций.

Требования к контрольным действиям.

· Контроль не должен быть от случая к случаю (эпизодический). Элемент неожиданности вносит нервозность, сопротивление и ощущение недоверия.

· Тотальный контроль порождает небрежность. В этом случае у подчиненных формируется уверенность в том, что сами они могут не обращать внимание на контрольные действия.

· Скрытый контроль вызывает досаду, раздражение.

· Нельзя контролировать из-за недоверия. Это приводит к контролю «до победного конца» (пока недостатки не будут подтверждены).

· Необходимо сообщать подчиненным о результатах контроля. Тем самым устанавливается обратная связь и работник может своевременно скорректировать неправильные действия и не допускать повторных ошибок.

В последнее время многие западные компании отказались от использования различных санкций за нарушения. Основной принцип достижения с подчиненными соглашения – принятие обязательств относительно улучшения показателей. В любом случае, при выборе типа контроля необходимо учитывать ситуационные переменные, прежде всего особенности организации и особенности подчиненных. Разные люди (психологические типы) требуют применения различных типов контроля.

Оценка исполнения – оцениваться должно выполнения задания, а не личность.

Ошибки оценок исполнения:

1. Эффект ореола (Halo-effect) - на основе одной черты оцениваются остальные. Например, если человек старательный, его могут считать умным, креативным, порядочным и т.д.
2. Эффект центральной тенденции – обычно люди, особенно если они недостаточно уверены в себе, склонны давать усредненные оценки – «нормально».
3. Эффект контраста – среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит как блестящее.
4. Влияние эмоционального состояния оценивающего – «попался под горячую руку».
5. Влияние стереотипов (ярлыков).

Что мешает руководителю эффективно контролировать.

1. Концептуальные предпосылки. По тому, что и как контролирует руководитель, можно понять какие профессиональные ценности важны для руководителя и вообще уровень его профессионализма.
2. Мотивационные – одним руководителям нужно беспрекословное послушание, подчинение, другим – чтобы их уважали и любили.
3. Операциональные – отсутствие специальных инструментов и средств контроля, планирования контрольных действий, времени для контроля.