Какова область применения теоретико-игрового метода при ПРУР

Основную массу УР руководители готовят и реализуют на уровне обыденного профессионального мышления. Для этого процесса они используют обычный объем информации, обычную процедуру се обработки и обычную методику составления У Р. И все получается довольно неплохо. Однако иногда приходится готовить ответствен­ные решения, определяющие судьбы сотен или тысяч человек, судьбу компании или свою собственную судьбу. Для этого нужны достаточ­ное количество информации, высокая скорость ее обработки, ис­пользование надежных методов расчета или оценки. Подобных слу­чаев не так много, и быть всегда к ним ютовым не представляется возможным. Поэтому в качестве помощника используется теорети­ко-игровой метод. В его основе функционирует человеко-машинная система разработки решений. Теоретико-игровой метод весьма пло­дотворен, так как использует большой интеллектуальный потенци­ал в виде программного и информационного обеспечения поддерж­ки решений.

Метод опирается на интеллектуальную модель компании, вклю­чающую концептуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношении.

181

В состав интеллектуальной модели входят:

• справочные данные (например, полные данные о потенци­альных поставщиках и их продукции);

• имитационная модель компании;

• методики экономического расчета и прогнозирования;

• информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах;

• набор законодательных актов и др.

Метод предусматривает проведение совещания в форме игры, которая продолжается несколько сеансов, обычно 10—12. На пер­вом сеансе все участники (директор, маркетолог, главный инже­нер, заместитель директора по социальным вопросам и др.) вводят в компьютер свои максимальные требования (рис 76.1). После обра­ботки этих данных компьютер выдаст вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант с точки зрения зало­женной модели является некорректным или невыполнимым, то каж­дому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсу­са, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное ре­шение).

Следует отметить, что любая формальная модель компании обед­няет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мерс учитывает особенности его развития. Поэтому опыт професси­онального руководителя служит дополнительным источником кор­ректировки модели.

Использование данного метода эффективно.

• при принятии очень ответственных решений, определяю­
щих развитие компании или судьбу персонала;

Директор