Технология разработки и принятия управленческих решений

•Методы моделирования и оптимизации решений

•Экспертные методы в процессе принятия решений

•Оценка качеств эксперта

•Экспертные оценки и способы измерений

•Информационные технологии и системы поддержки приня­тия решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем ор­ганизации, в комплексе с методами разработки и оптимизации аль­тернатив. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разра­ботки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два ос­новных класса:

•методы моделирования;

•методы экспертных оценок.

4.1 Методы моделирования и оптимизации решений

Методы моделирования (называемые также методами исследо­вания операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленче­ских задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы ме­тодами моделирования — это довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью следующих основ­ных этапов:

•постановка задачи;

•определение критерия эффективности анализируемой oneрации;

•количественное измерение факторов, влияющих на исследуе­мую операцию;

•построение математической модели изучаемого объекта (опе­рации);

•количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

•проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

•корректировка и обновление модели.

Количество конкретных всевозможных моделей почти также ве­лико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций мож­но рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение дого­ворных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важ­нейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозиро­вать действия конкурентов — существенное преимущество для лю­бой коммерческой организации. Принимая решение, следует выби­рать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодейст­вия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели кото­рой побуждают анализировать возможные альтернативы своих дей­ствий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Перво­начально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рын­ка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои това­ры, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и воз­можные ответные действия основных конкурентов. И если с помо­щью модели теории игр будет установлено, что, например, при по­вышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели до­вольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, на­столько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей. Модели теории очередей (или опти­мального обслуживания) используются для нахождения оптималь­ного числа каналов обслуживания при определенном уровне по­требности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефон­ных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллей­бусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапли­вались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы кли­енты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема при этом заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служа­щих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномер­на (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расхо­ды на расширение каналов обслуживания и потери от их недостат­ка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом на­хождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна под­держивать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избе­жать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы оп­ределенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запа­сов повышает надежность функционирования организации и избав­ляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, созда­ние запасов требует дополнительных издержек на хранение, скла­дирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избы­точные запасы связывают оборотные средства и препятствуют при­быльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издерж­ки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерыв­ности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения де­фицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную про­изводственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изде­лий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного програм­мирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости резуль­тата операции от основных факторов — модели нелинейного про­граммирования; при необходимости включения в анализ фактора времени — модели динамического программирования; при вероят­ностном влиянии факторов на результат операции — модели мате­матической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

4.2. Экспертные методы в процессе принятия решений

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей не­обходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются коли­чественному анализу и, следовательно, не дают возможности ис­пользовать методы моделирования. В подобных случаях значитель­ный эффект приносят экспертные технологии.

Применение экспертных технологий в процессе принятия ре­шений целесообразно в основном в следующих случаях.

• Определение целей. При разработке наиболее важных, страте­гических решений очень важно точно определить и сформу­лировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.

• Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализа­ции рассматриваемых альтернатив.

• Разработка сценариев развития ситуации. При разработке ре­шения необходимо выявить основные факторы, под влияни-

ем которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

• Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ра­нее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вари­антов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.

• Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений ос­новано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг банков, полити­ков, спортсменов и т.д.).

• Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки сте­пени достижения поставленной цели необходима оценочная «система, в состав которой входят:

— критерии, характеризующие объект оценки; — шкала для измерения каждого критерия; — правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

• Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение аль­тернативных вариантов решения с учетом результатов экспер­тизы, согласование различных точек зрения, поиск компро­мисса и т.п.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях миними­зации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатыва­ется с помощью специальных логических и математических проце­дур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется органи­зационная группа, обеспечивающая условия для эффективной рабо­ты экспертов. Основными задачами этой группы являются:

•постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

•разработка процедуры проведения экспертизы;

•отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

•проведение опроса экспертов и получение их оценок;

•обработка, формализация и интерпретация полученной ин­формации.

В зависимости от процедуры и способов организации и прове­дения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творче­ской обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив ре-

шения. Однако метод комиссий обладает и недостатками, прежде всего это отсутствие анонимности. Оно может приводить к доволь­но сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, при­соединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авто­ритетных экспертов. Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компе­тентностью. Кроме того, публичность высказываний может приво­дить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее выска­занного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внима­ние подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих не­зависимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически со­вместимых.

Метод мозгового штурма {коллективной генерации идей) приме­няется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизу­ченная проблема или требуется найти новое, нетривиальное реше­ние. Отличительная особенность метода мозговой атаки заключает­ся в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выяв­ление и использование творческого потенциала экспертов и воз­можность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов.

Этап 1 — формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа чис­ленностью 10—15 человек. В состав группы рекомендуется включать как специалистов в области решаемой проблемы, так и специалистов в других областях знаний, что способствует более широкому исследова­нию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом необходимо учитывать, что экспертную группу следует формировать из специали­стов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же экс­перты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

Этап 2 — составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

•описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;

•краткое описание проблемной ситуации и причин ее возник­новения;

•описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

•анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

•перечень возможных альтернатив решения проблемы;

•формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

Этап 3 — генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения сле­дующих правил поведения:

•высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

•каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

•критика предыдущих выступлений и какие-либо скептиче­ские замечания и реплики не допускаются;

•запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который дол­жен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Одна­ко этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы и больше вероятность по­явления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (а, собственно, это и есть мозговая атака) рекомендуется от 20 до 90 минут в зависимости от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации.

Этап 4 — систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следую­щей последовательности: •

•составляется перечень всех высказанных идей;

•каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

•определяются дублирующие или дополняющие идеи и объ­единяются в виде одной комплексной идеи;

•определяются признаки, по которым могут быть классифици­рованы (сгруппированы) идеи;

•по этим признакам производится объединение идей в группы;

•в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

Этап 5 — деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней

критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты — участники мозговой атаки — меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специали­стов в области решаемой проблемы, численностью 20—25 человек. Суть этого этапа заключается в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осу-j ществления и в то же время может быть высказана контридея, сни-мающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции I продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанали- зирована и не подвергнется критике.

Этап 6 — составление перечня практически применимых идей. На этом этапе снова работает группа анализа проблемы. Ее дейст- вия осуществляются следующим образомГ

•составляется сводная таблица предложенных альтернатив, со-ответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

•вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

•составляется окончательный список возможных альтернатив. В настоящее время одним из наиболее распространенных мето-

дов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспер-тов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характери- зуют три специфические особенности:

•анонимность экспертов;

•регулируемая обратная связь;

•статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведе- ния экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг дру­гу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также дру­гими способами индивидуального опроса, например в режиме диа­лога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением не­скольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опираю­щийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой слож­ной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае

опрос проводится в несколько туров (как правило, четыре), на каж­дом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (на­пример, срок реализации или уровень риска) по заранее разрабо­танной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают сле­дующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: п1, п2,..., п 17. Все эти оценки располагают в порядке убывания. Сред­ний член такого ряда — п 9 — называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значением признака одинаково. Затем ряд делят на 4 равные части — квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наи­более предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группово­го ответа, а диапазон квартилей — показателем разброса индивиду­альных оценок.

Метод сценариев. Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состоя­ний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленче­ских решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализи­рующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципи­ально важных решений, как правило, пытаются предугадать воз­можный сценарий развития событий с тем, чтобы принять реше­ние, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко исполь­зуется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике — и реализуется в двух основных модификациях:

•метод получения согласованного мнения — несколько неза­висимых групп экспертов разрабатывают сценарии возмож­ного развития событий, а затем при помощи процедуры, ис­пользуемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

•метод повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на

развитие проблемной ситуации, и по каждому из них разра- | батывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процеду- ры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информаци­онных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построе­ния сценариев можно представить как выдвижение исследовате-лями различных альтернативных гипотез развития рассматривае­мой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтер- натив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, на- учная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом зако- нодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логиче- ских и тем более формальных путей решения этой задачи не су- ществует, хотя иногда удается использовать математические ме- тоды оптимизации.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

•цели и задачи прогноза;

•краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о меха­низме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

•подробное описание разработанных сценариев и соответст-вующих им тенденций развития с указанием возможных в бу­дущем проблемных ситуаций;

•рекомендации для принятия решений с подробным описани­ем возможных последствий реализации каждой из предло-женных альтернатив.

Метод суда. Основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов — сторонники обсуж­даемой альтернативы решения — выступает в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая — противники —

и качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «жюри» — выступает в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.

Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят в значительной мере субъектив­ный характер, поэтому при использовании подобных методов воз­никает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как вы-брать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить ка­чества эксперта?

4.3. Оценка качеств эксперта

Эксперт — специалист (профессионал), оценки и суждения ко­торого ЛПР считает полезным учитывать при принятии решений.

Дадим некоторые пояснения. Естественно, что мнения начи­нающего терапевта и всемирно известного кардиолога несопоста­вимы по уровню оценки состояния больного и рекомендаций по его лечению в достаточно сложной ситуации. Однако если больно­му необходима экстренная помощь, а специалист высокого профес­сионального уровня по той или иной причине не может быть при­глашен, то решение будет принимать тот, кто окажется рядом, даже если он и менее квалифицирован. В этой ситуации в роли эксперта оказывается именно он.

Таким образом, формирование состава экспертной комиссии зависит от:

•конкретной ситуации принятия решения;

•возможностей организаторов экспертизы привлечь для рабо­ты высококвалифицированных специалистов;

•возможностей специалистов принять участие в работе экс­пертной комиссии.

Необходимо также отметить, что в настоящее время не существует общепринятой единой методики оценки качеств эксперта, поэтому мнения о профессиональном уровне специалиста нередко существен­но расходятся. В реальной практике ЛПР стремится либо сам соста­вить мнение о профессиональном уровне кандидата в эксперты, либо доверяет это тем, кому поручена организация экспертизы. Поэтому при отсутствии возможностей и опыта организации и проведения экс­пертиз имеет смысл обращаться к услугам независимых центров экс­пертизы, информационно-аналитических центров и т.п., основными задачами которых являются анализ ситуации, оценка объектов экспер­тизы, подготовка и оценка альтернативных вариантов решений.

При оценке качеств эксперта необходимо учитывать его про­фессиональные знания, опыт деятельности и эффективность работы

в составе экспертных комиссий. Существует много способов оцен- ки качеств эксперта, каждый из которых может быть удачно ис-пользован в том или ином конкретном случае. Они подразделяются на три основные группы:

•априорные;

•апостериорные;

•тестовые¹.

Априорными называются методы оценки качеств эксперта, при которых не используется информация о результатах его участия в предшествовавших экспертизах.

Апостериорными называются методы оценки качеств эксперта, основанные на информации о результатах его участия в предыду-щих экспертизах.

Тестовыми являются методы оценки качеств эксперта, предпо- лагающие проведение специального испытания.

Априорные методы оценки эксперта. К этой группе относятся прежде всего наиболее распространенные методы самооценивания, 1 суть которых заключается в том, что эксперт сам дает оценку своим I качествам. При этом могут использоваться следующие способы:

1)самооценка по одной из балльных шкал (3-, 5-, 10- или! 100-балльной);

2)самооценка с использованием вербально-числовых шкал, ко-торые, наряду с численными значениями градаций, содержат их качественное описание;

3)самооценка по вербальной шкале, при которой эксперт дает словесную оценку своим знаниям и опыту, используя для этого ка-чественные градации заранее разработанной шкалы;

4)самооценка при помощи дифференциального метода, при ко- тором эксперт оценивает свои качества, используя два основных частных критерия: критерий, характеризующий его знакомство с основными источниками информации в данной области (например, специальные отечественные и зарубежные периодические издания, патентная информация, внутрифирменная информация и т.п.), и критерий, характеризующий знакомство с объектом экспертизы (например, знание отраслевой специфики, конкретного предпри-ятия, знакомство с образцами продукции и т.д.). В этом случае комплексная самооценка эксперта рассчитывается по формуле:

¹ Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. — М.: Патент, 1996. 64

Более подробно вопросы измерения показателей и типы шкал будут рассмотрены в следующем параграфе.

Точность методов самооценки довольно спорна. С одной сторо­ны, никто лучше самого эксперта не представляет всю совокуп­ность знаний и опыта, которыми он обладает. С другой стороны, человек больше всего ошибается, оценивая свои собственные воз­можности.

К другой группе априорных методов оценки качеств эксперта относятся методы взаимной оценки, использование которых пред­полагает, что эксперты оценивают друг друга. Наиболее распро­страненный из них — метод списка экспертов. Процедура его применения заключается в следующем. Каждый из экспертов со­ставляет список специалистов, которых он считает компетентны­ми в данной области. Затем на основе этих списков рассчитывают коэффициент компетентности эксперта — отношение числа спи­сков, в которых данный специалист присутствует, к общему числу составленных списков.

К числу априорных методов оценки качеств эксперта относится также наиболее распространенный документационный, или анкетный, метод. В нем для оценки определенных качеств специалиста предла­гается пользоваться объективными характеристиками, имеющими документальное подтверждение, например, такими, как: стаж рабо­ты, ученая степень, ученое звание, занимаемая должность, количе­ство публикаций, индекс цитирования и т.п. При этом следует иметь в виду, что, основываясь только на этих объективных факто­рах, невозможно адекватно оценить пригодность и полезность уча­стия эксперта в работе конкретной экспертной группы.

Апостериорные методы оценки. Эти методы предполагают при оценке качеств эксперта использование результатов его участия в предшествовавших опросах. С их помощью в определенной степени могут быть выявлены такие качества, как конформизм, конъюнк-турность, компетентность эксперта.

В частности, для оценки уровня компетентности специалиста может быть применен метод парных сравнений. Его суть заключает­ся в том, что эксперту последовательно предъявляются пары срав­ниваемых объектов оценки, и он выбирает из каждой пары наибо-лее предпочтительный с его точки зрения объект. После предъявле­ния всех пар у аналитиков имеется информация о сравнительных предпочтениях эксперта в отношении оцениваемых объектов. При этом может возникнуть ситуация, когда при непосредственном сравнении первый объект предпочтительней второго, второй пред­почтительней третьего, но в то же время третий объект оказывается предпочтительней первого, т.е. возникает очевидное противоречие. Вреальной практике такие противоречия (конечно, в более длин-

ных цепочках сравнения) случаются не так уж редко. Естественно, чем меньше противоречий в оценках эксперта, тем более обосно­ванна его компетентность.

Апостериорный метод предполагает также оценку достоверности суждений эксперта. В качестве критерия, позволяющего оценить такую достоверность, используется коэффициент достоверности — относительная частота случаев, в которых эксперт приписывал наи- большую вероятность впоследствии подтвердившимся событиям. При использовании данного метода рассчитывают также среднее значение коэффициента достоверности экспертной комиссии и сравнивают с ним индивидуальные коэффициенты экспертов.

Еще одним методом апостериорной оценки является метод от- клонения от результирующей групповой оценки. Этот метод осно- ван на расчете коэффициента отклонения Kо.

Тестовые методы оценки качеств эксперта. Их суть — выполне- ние испытуемым экспертом некоторого заранее подготовленного задания. Эти методы достаточно хорошо известны, так как широко используются для определения профессиональной пригодности спе­циалистов в различных областях деятельности. Достоинство этих способов состоит в том, что они позволяют не только установить наличие у эксперта определенного профессионального уровня, но и выявить навыки и опыт, необходимые для продуктивного участия в работе экспертной комиссии. Необходимо, однако, помнить, что проведение тестовых экспериментов требует соблюдения следую­щих важных правил:

•тест должен быть разработан специально под конкретные объекты экспертной оценки;

•истинные значения оцениваемых параметров (правильные от­веты) должны быть известны аналитической группе, прово­дящей испытание, но не известны испытуемому эксперту;

•должна быть разработана шкала для определения точности оценок, даваемых экспертом;

•вероятность случайного угадывания истинной оценки должна быть очень мала.

Использование тестовых методов позволяет оценить такое важ­ное профессиональное качество эксперта, как воспроизводимость экспертных оценок. Для этого проводят несколько тестовых экспе-

риментов, приближенных к условиям реальной экспертизы. При этом интервал времени между ними должен быть достаточным для того, чтобы испытуемый успел забыть результаты предыдущего, по­сле чего сравнивают между собой полученные оценки. Более ста­бильные (воспроизводимые) оценки эксперта свидетельствуют как о Польшей его профессиональной компетентности, так и о большей пригодности для участия в экспертной комиссии.

4.4. Экспертные оценки и способы измерений

Любые изменения в условиях или результатах деятельности ор­ганизации (промышленного предприятия, торговой фирмы или банка), связанные с той или иной альтернативой управленческого решения, можно определить только тогда, когда существуют соответствующие показатели, которые можно измерить. Но речь идет не только о количественных измерениях в привычном для нас пони­мании, но и о качественных оценках, позволяющих судить о дина­мике происходящих изменений. Поэтому, говоря об оценках экс­пертов, мы понимаем под ними количественные или качественные измерения соответствующих показателей.

В зависимости от целей экспертизы эксперты могут оценивать стоимость недвижимости, ожидаемый уровень инфляции, измене­ния валютного курса, надежность эмитента ценной бумаги, рейтинг банка и т.д. Объекты оценки и оцениваемые показатели весьма разнообразны. Если при этом эксперт должен измерить значение количественного показателя (дать количественную оценку), он мо­жет указать конкретное числовое значение или интервал, в котором оно лежит. Если же эксперт должен определить значение показате­ля, который может быть оценен только качественно (дать качест­венную оценку), то он может использовать для этого вербально-числовые шкалы.

Итак, экспертная информация может носить как количествен­ный, так и качественный характер. Рассмотрим наиболее распро­страненные методы ее измерения отдельно для каждого из этих двух случаев.

Методы получения количественных экспертных оценок

• Непосредственная количественная оценка. Эксперт непосредст­венно указывает числовое значение показателя для оцениваемо­го объекта (альтернативы), например стоимость квартиры или земельного участка, предполагаемую емкость рынка и т.п. Если конкретное значение показателя указать трудно, эксперт может определить диапазон, в котором находится это значение.

Методы получения качественных экспертных оценок

• Экспертная классификация. Этот метод целесообразно исполь­зовать, когда необходимо определить принадлежность оцени-| ваемых альтернатив к установленным и принятым классам,| категориям, уровням, сортам и т.п., например оценка дегуста- торами сортов чая или определение категории отеля. Если классы установлены заранее, то эксперту последовательно предъявляют альтернативные варианты и тот определяет, к какому классу принадлежит данная альтернатива. Если же классы не установлены, то эксперту предъявляют альтерна- тивные варианты парами и просят определить, относятся они к одному классу или к разным. После чего альтернативы предлагаются для оценки последовательно и выясняется, можно ли каждую из них отнести к одному из образовавших­ся классов или для нее надо образовать новый класс. Проце- дура повторяется до тех пор, пока не будут оценены (расклас- сифицированы) все альтернативы.

• Ранжирование альтернатив. Сущность этого метода заключает­ся в упорядочении сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности определенного признака. Если таких иль- тернатив сравнительно немного (не более 20), то эксперту предъявляется- весь набор альтернативных вариантов и он ука- зывает наиболее предпочтительный среди них. Затем эксперт определяет наиболее предпочтительный вариант из оставшихся и так далее, пока все оцениваемые альтернативы не будут про-| ранжированы. Если же оцениваемых вариантов больше, то сначала производится их разбиение на упорядоченные по предпочтению группы с помощью метода экспертной класси- фикации, а затем ранжирование внутри каждой группы.

• Метод экспертных кривых. Этот метод применяется, когда целями экспертизы является разработка прогнозов на основе анализа ди-

намики изменения показателей, характеризующих объект экспер­тизы, например, темпов роста ВВП, инфляции, уровня безрабо­тицы и т.п. Использование данного метода предполагает построе­ние на основе имеющихся статистических данных графика, ото­бражающего тенденцию динамики анализируемого показателя. Затем при помощи экстраполяции эта тенденция продолжается в будущее, что дает возможность оценить значение данного показа­теля в прогнозируемом периоде. Однако использование экстрапо­ляции может привести к существенным ошибкам, так как не учи­тывает возможность качественных изменений, приводящих к смене тенденции. Поэтому далее, на основе обобщенного мнения экспертов, на графике определяются точки, в которых следует ожидать смены тенденции изменения оцениваемого показателя, что позволяет наглядно представить возможные альтернативные сценарии развития ситуации.

Двум рассмотренным выше группам методов получения экс­пертных оценок соответствуют и два типа шкал:

•шкалы количественных измерений;

•шкалы качественных измерений. Количественные шкалы

Абсолютная шкала. -Если требуется определить количество мест в аудитории или количество работников, необходимых для выпол­нения определенной операции, то число, являющееся результатом подобных измерений, определяется однозначно и является единст­венным. В этом и заключается особенность абсолютной шкалы.

Шкала отношений. Предполагает возможность производить из­мерения в различных системах единиц. Так, например, если оцени­вать массу предмета в килограммах, получим одно числовое значе­ние, в фунтах — другое и т.д. Однако какой бы системой измерений ни пользоваться, отношение масс любых двух предметов будет оди­наково и при переходе от одной системы к другой не меняется. То же самое наблюдается и при измерении длины предметов. Это ти­пичные примеры шкалы отношений, в которых отношения число­вых оценок остаются неизменными.

Шкала интервалов. В шкале интервалов при переходе от одной системы измерений к другой отношения числовых значений оцени­ваемых альтернатив не сохраняются, однако сохраняется отношение разностей числовых оценок. Примером измерений в шкале интер­валов является определение температуры, которую, как известно, можно измерять по разным шкалам: Цельсия, Фаренгейта и т.д. Каждый раз мы будем получать разные числа, так как в различных шкалах используются различные точки начала отсчета и различные единицы масштаба измерений. Но эти разные числовые оценки соответствуют одной и той же температуре объекта.

Шкала разностей. Если при переходе от одной числовой системы измерений к другой меняется лишь точка начала отсчета, такие шкалы называются шкалами разностей. Примером количественных оценок в шкале разностей являются системы летоисчисления, отличающиеся точкой начала отсчета (от рождества Христова, от сотворения мира или от переселения пророка Мохаммеда из Мекки в Медину).

Шкалы качественных измерений

Качественные измерения являются гораздо менее строгими, они носят субъективный характер и для них используются другие типы шкал, основными из которых являются следующие.

Номинальная шкала {шкала наименований). Суть измерений оцени­ваемых альтернатив в этой шкале — разбиение их на классы по опреде­ленному признаку. Всем альтернативам, попавшим в один класс, долж­но соответствовать одно и то же число. Примерами измерений в номи­нальных шкалах может служить разбиение студентов одного курса на группы, разделение изделий по уровням качества (сортам) и т.д.

Порядковая шкала. Эта шкала используется для ранжирования, т.е. определения порядка предпочтения альтернатив, выраженности того или иного свойства, например важности, срочности и т.п.

Довольно часто в ходе экспертизы возникает необходимость изме­рения показателей, оценки которых носят заведомо субъективный ха­рактер. Так, например, на знаниях и опыте специалистов основаны оценки степени риска при реализации того или иного инвестиционно­го проекта, конкурентоспособности определенного вида продукции, уровня компетентности кандидата на вакантную должность и т.п. В этих случаях используют особый тип порядковых шкал — вербально-числовые шкалы. Их особенность как раз и состоит в том, что они позволяют измерить степень интенсивности какого-либо свойства, имеющего субъективный характер. В состав вербально-числовой шка­лы входят содержательное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие им (градациям) числовые значения.

Наиболее известна широко применяемая на практике шкала Харрингтона, имеющая следующий вид (табл. 4.1).

Приведенные в таблице числовые значения получены на основе статистического анализа большого массива данных, благодаря чему шкала Харрингтона имеет универсальное применение и может в соответствующих модификациях (например, в виде шкалы баллов) использоваться для оценки различных показателей качественного характера.

Подводя итоги изучения экспертных методов, следует отметить, что их значение состоит в том, что они усиливают элемент коллеги­альности в процессе принятия сложных решений и, используя ин­туицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить но­вые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

В то же время между всеми рассмотренными способами раз­работки и обоснования решений (методами моделирования и экспертными методами) на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем со­временного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эври­стических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области при­менения методов принятия решений зависят в основном от ха­рактера решаемых проблем и условий принятия решений, что отражено на рис. 4.1.

4.5. Информационные технологии и системы поддержки принятия решений

Разработка и принятие решений в процессе управления органи­зацией при постоянно меняющихся внешних и внутренних услови­ях ее функционирования требуют использования адекватных методов информационного обеспечения ЛПР и возможностей, предос тавляемых современными информационными технологиями.

Одним из научных направлений, связанных с расширением воз­можностей интеллектуальной деятельности человека, являются исследования, направленные на усиление аналитических возможно­стей человека в процессе выработки и принятия решений и приво­дящие к созданию интеллектуальных систем. Под интеллектуальными системами будем понимать системы, созданные в основном для расширения возможностей интеллектуальной деятельности че ловека в процессах принятия решений.

Зачем нужны интеллектуальные системы? Во многом благодаря их применению стал возможен качественный скачок в развитии управленческих технологий. Всеобщая компьютеризация, сделавшая доступным использование научных методов разработки и обоснова­ния решений, позволяет создавать автоматизированные информа­ционные системы, обеспечивающие качественно новые подходы к пониманию и осуществлению управленческой деятельности. А по­скольку управленческая деятельность — это прежде всего принятие решений на уровне государства, региона, отрасли, концерна, организации, структурного подразделения и, наконец, отдельного paботника, становится понятным, насколько широк диапазон возможного применения интеллектуальных систем. Назначение их довольно разнообразно. Это могут быть сравнительно простые систе­мы массового применения, основная задача которых — предоста вить доступ к знаниям и опыту экспертов специалистам менее вы­сокой квалификации. А могут быть и весьма сложные, предназна ченные для проведения коллективной экспертизы при решении нестандартных проблем, требующих тщательного профессионально­го анализа и прогнозирования ситуации.

В зависимости от назначения и предоставляемых пользователю возможностей, можно выделить три типа интеллектуальных систем:

•экспертные системы (ЭС);

•системы поддержки принятия решений (СППР);

•автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО).

Экспертные системы. ЭС относятся к числу интеллектуальных систем, предназначенных для массового использования, и выпол­няют две основные функции: консультанта, помогающего в реше­нии той или иной задачи, и эксперта, непосредственно эту задачу решающего. Они содержат значительный объем знаний в какой-либо предметной области — базу данных. Эти знания хорошо орга­низованы, т.е. структурированы, закодированы, сопровождены сис­темой правил логического вывода и готовы для использования в условиях конкретной ситуации, представляющей интерес для поль­зователя. В ответ на его запрос ЭС выдает диагноз ситуации, реко­мендации и советы, по своему качеству вполне соответствующие уровню эксперта высокой квалификации. Таким образом, опыт, знания, логически объяснимые заключения, которые делает высо­коквалифицированный эксперт в определенной области деятельно­сти, благодаря экспертным системам становятся достоянием широ­кого круга специалистов. Такие системы нашли применение в ме­дицине и геологии, экономике и технике, сельском хозяйстве и т.д.

Важной особенностью ЭС является то, что любая рекоменда­ция, выработанная ею, любое суждение могут быть объяснены при запросе пользователя. Успешность применения любой системы во многом зависит от степени доверия к результатам ее работы. По­этому экспертная система в любой момент должна быть готова объ­яснить, почему сделано то или иное заключение, тот или иной вы­вод, и представить логическую цепочку рассуждений и фактов, приводящих к нему. Желание пользователя понимать то, что делает ЭС, и иметь возможность контролировать ход рассуждений вполне естественно и должно быть удовлетворено. Поэтому очень большое значение при создании экспертных систем кроме базы данных уде­ляется другому важнейшему их элементу — интерфейсу — органи­зации диалога «пользователь — компьютер». Кроме того, структура ЭС содержит также подсистему накопления и обновления знаний. Таким образом, можно сделать вывод о том, что экспертная систе­ма — эффективный инструмент повышения обоснованности и ка­чества решений менеджера за счет обращения к знаниям и опыту высококвалифицированных экспертов.

Системы поддержки принятия решений. СППР предназначены для информационной поддержки ЛПР (менеджера) в процессе при­нятия решений и могут быть определены как интерактивные, реа­лизованные на компьютере системы, обеспечивающие простой дос­туп к моделям и информации, используемым для разработки аль­тернатив и выбора решений. Область применения СППР — прежде всего нестандартные ситуации и слабоструктурированные пробле­мы. Для них характерно наличие неопределенности, делающей практически невозможным отыскание единственной объективно

наилучшей альтернативы решения. Процедура принятия решений в таких ситуациях требует механизма определения системы предпоч-тений ЛПР и более глубокого сравнительного анализа альтернатив-! ных вариантов. К основным принципам формирования и использо-вания СППР можно отнести:

•обеспечение ЛПР необходимой информацией в максимально возможном объеме;

•возможность оперативного поиска информации;

•генерирование альтернативных вариантов решений;

•предоставление прогнозных оценок результатов реализации возможных альтернатив;

•постоянную эволюцию системы за счет наращивания ее воз-можностей.

Системы поддержки принятия решений могут использоваться для различных задач и на различных уровнях принятия решений. Так, например, они могут быть полезны при анализе и прогнозиро-вании динамики конъюнктуры рынка, при разработке стратегии развития организации, при оценке потенциала предприятия и про-ектов его реконструкции или технического перевооружения, повы-шения качества выпускаемой продукции и т.д.

Нередки ситуации, когда принимать решения приходится в ус-ловиях активного взаимодействия нескольких ЛПР, каждый из ко-торых помимо общей стремится к достижению собственных целей. Они характерны, например, при кооперации производства в рамках нескольких предприятий, при реализации сложных многосторонних коммерческих проектов или научно-технических программ и т.п. В этих случаях приходится принимать компромиссные решения с учетом интересов отдельных участников. Поэтому при создании СППР большое внимание уделяется не только проведению диалога «человек — компьютер», но и возможности организации диалога между различными участниками процесса выработки решения. Для этого применяются так называемые распределенные человеко-машинные системы, реализованные в виде локальной либо общей сети персональных компьютеров. Это позволяет сблизить различ- ные точки зрения ЛПР, участвующих в процессе, и прийти к согла-сованному решению. Особое значение имеют распределенные сие-темы принятия решений при управлении крупномасштабными объ- ектами, такими, как, например, энергетические или транспортные системы. В таких случаях компетенция, функции и ответственность оказываются разделенными между несколькими ЛПР, находящими- ся на разных уровнях иерархии. Это означает необходимость ис-пользовать процедуры параллельной подготовки, обоснования и корректировки решений, а также обмена информацией, которой обладают различные участники данного процесса.

74 1

Еще одной отличительной особенностью СППР в сравнении с ЭС является более значительная и активная роль менеджера. Ему принад­лежит право запрашивать информацию, относящуюся к любой облас­ти его деятельности, определять ее объем и глубину анализа, учиты­вать мнения и оценки тех экспертов, которые представляют для него наибольший интерес. Разумеется, за ним и окончательный выбор.

Автоматизированные системы экспертного оценивания. Эти сис­темы предназначены для автоматизации сложных экспертных про­цедур и повышения эффективности использования высококвали­фицированных специалистов в качестве экспертов при выработке управленческих решений. Основная задача АСЭО — решение сложных управленческих проблем на основе надежной, профессио­нально обработанной и корректно примененной информации. Ука­жем основные свойства АСЭО, отличающие ее от других типов ин­теллектуальных систем — ЭС и СППР:

1) АСЭО — сложная иерархическая система, позволяющая ор­ганизовать весь цикл проведения экспертизы от формирования це­лей исследуемого объекта до анализа полученного результата. При этом в АСЭО предусмотрено взаимодействие экспертов, аналитиче­ской группы и операторов;

2) в АСЭО предусмотрена оценка качеств каждого эксперта, в том числе оценка степени его профессионального знакомства с объектами экспертизы;

3) обязательным элементом АСЭО является развитая оценочная система с возможностью ее настройки на конкретный объект экс­пертизы. Так, например, для оценки эффективности деятельности фирмы используются одни критерии, для отдельного ее подразде­ления — другие, а для сотрудников — третьи;

4) в АСЭО предусматривается возможность коллективной оцен­ки сравниваемых альтернатив при использовании различных мето­дов организации и проведения экспертиз;

5) АСЭО предусматривает анализ результатов экспертизы, в ча­стности возможность определения результирующей экспертной оценки, а также степени согласованности мнений экспертов.

► Пример.

Новая компьютерная технология — визуально-интуитивное извле­чение полезной информации (ВИ-технология)

Традиционная иерархическая система принятия решений, при которой информация по конкретному вопросу в максимальном объеме находится у оо нования «пирамиды» и по мере подъема вверх сжимается, превращаясь в не­сколько заготовленных специалистами альтернатив, из которых ЛПР произво­дит выбор, страдает субъективизмом.

Попытка придумать инструмент, позволяющий работать с гигантскими объемами информации и доводить ее без потерь до первых лиц, прини-

мающих управленческие решения, была предпринята в 90-х годах прошло-| го века. В результате сравнительно недавно появились ВИ-технологии, ко- торые позволяют проанализировать громадный объем информации, пред- ставить ее в графическом виде и проследить динамику изменения пара­метров. Примером практической реализации такой технологии является компьютерная программа MineSet, разработанная компанией Silicon Graphics Ink. и применяемая в настоящее время в Министерстве экономи­ческого развития и торговли РФ.

Практическое использование данной технологии в процессах принятия решений позволяет решать три блока задач.

1.Информация во всем ее многообразии становится доступной лицам, принимающим решения. В частности, при изучении бюджета страны вме- сто длительного и утомительного чтения текста, огромного множества таб- 1 лиц и графиков можно за 15 минут посмотреть его визуальную интерпре-1 тацию в виде бюджетного «дерева», на ветвях которого обозначены дохо- I ды (или расходы) по всем российским регионам. Изучение статистики, ха­рактеризующей социально-экономическое положение в стране (регионе, отрасли, крупной компании), занимает много часов. А просмотр с исполь-зованием новой технологии — несколько минут.

2.Возможность воспользоваться аналитическими средствами, зало-женными в ВИ-технологии. При принятии решений крайне важны средства моделирования, позволяющие проигрывать разные сценарии и следить за тем, как ведут себя одни показатели при изменении других. Примером мо-жет служить анализ различных сценариев налоговой реформы, при кото- рых демонстрируется уровень риска при разных масштабах и скорости из| менения трех налогов: подоходного, НДС и налога на прибыль.

3.Возможность группового анализа, мозгового штурма, занимающего не более часа, вместо длительного изучения каждым членом группы мно-j готомных исследований.

ВИ-технология позволяет принципиально изменить отношение и к на­учному анализу, и к восприятию информации, которое часто встречается у топ-менеджеров. Поскольку научный анализ не всегда нагляден и доступен для мгновенного восприятия индивидуальным или групповым ЛПР, степень его практического применения низка.

Широкое практическое использование ВИ-технологии может суще­ственно повлиять на систему принятия решений, снизив влияние субъ-| ективного фактора.

Выводы

1.Для разработки и оптимизации управленческих решений менедже­ры могут применять методы математического моделирования, ос­новными из которых являются модели теории игр, теории очере- дей, управления запасами, модели линейного программирования.

2.Под технологией принятия решений понимается состав и последо-вательность процедур, приводящих к решению проблем организа­ции, в комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.

3.При разработке решений сложных проблем, не поддающихся количественному анализу, могут быть с успехом использованы экспертные технологии.

⁷⁶

4.Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на заранее поставленные пе­ред ними вопросы, обработке полученной информации с помо­щью специальных логических и математических процедур и преобразовании ее в форму, удобную для выбора наиболее предпочтительной альтернативы решения.

5.Среди методов экспертных оценок (различающихся процеду­рой организации экспертизы) основными являются метод ко­миссий, метод мозговой атаки, метод Дельфи и метод разра­ботки сценариев.

6.В процессе формирования экспертной комиссии возникает про­блема оценки качеств эксперта — необходимость учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и результаты работы в предшествующих экспертизах.

7.Способы оценки качеств эксперта делятся на три группы: апри­орные (не учитывающие эффективность его участия в преды­дущих экспертизах); апостериорные (основанные на реальных результатах участия специалиста в проведении экспертиз) и тестовые (предполагающие проведение специального испыта­ния для потенциального эксперта).

8- Экспертная информация может носить как количественный, так и качественный характер. Для получения количественных оце­нок основными методами являются метод непосредственной количественной оценки и метод средней точки. Для получения качественных оценок используются экспертная классификация, ранжирование альтернатив и метод экспертных кривых. Этим двум группам методов получения экспертных оценок соответст­вуют и два типа шкал: шкалы количественных измерений и шка­лы качественных измерений.

9. Усилить аналитические возможности человека в процессах при­нятия решений помогают интеллектуальные системы, которые в зависимости от назначения и предоставляемых пользователю возможностей делятся на три типа: экспертные системы (ЭС), системы поддержки принятия решений (СППР) и автоматизиро­ванные системы экспертного оценивания (АСЭО).

Контрольные вопросы

1.В каких ситуациях и какие математические модели могут помочь менеджеру в разработке и принятии решений?

2.Назовите основные этапы процедуры разработки и оптимизации решения методами моделирования.

3.В каких случаях целесообразно использование экспертных тех­нологий в процессах принятия решений?

4.Назовите основные методы экспертных оценок.

5.В чем заключается сущность метода мозговой атаки?

6.Какие особенности проведения экспертизы присущи методу Дельфи?

7.Кого можно считать экспертом?

8.Охарактеризуйте основные способы, используемые для оценки качеств экспертов.

9.Назовите основные типы шкал, применяемых для количествен-ных измерений.

10.Какие шкалы применяются экспертами для получения качест-венных оценок?

11.Что понимается под интеллектуальными системами и каково их назначение?

12.Опишите различия между основными типами интеллектуальных систем: ЭС, СППР и АСЭО.

Задания для семинарских занятий Тест