Стратегии вертикальной интеграции и сужения бизнеса. Стратегии слияния и поглощения

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли, по направлению к поставщикам – «назад», к покупателям – «вперед».

Компании стремятся к:

E Полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценностей);

E Частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях).

Вертикальная интеграция происходит двумя путями:

1. компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки;

2. компания поглощает другие компании, действующие в этих звеньях.

Вертикальная интеграция может быть стратегически нецелесообразна при отсутствии очевидных и значимых преимуществ. Нередко для компаний выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки.

Некоторые вертикально интегрированные компании, признав интеграцию экономически невыгодной, выбирают стратегию вертикальной дезинтеграции. Однопрофильные компании, отказавшись от интеграции, сосредотачивают свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешним партнерам, т.е. передают деятельность в аутсорсинг.

Стратегии сужения бизнеса целесообразны, если:

E Независимые партнеры выполняют работы лучше и дешевле.

E Этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача не угрожает ключевой компетенции.

E Снижается риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

E Повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новинок, снижаются издержка координации;

E Позволяет компании сосредоточится на основном бизнесе.

Стратегии слияния и поглощения

Представляют оптимальное стратегическое решение, особенно в тех случаях, когда союзы и партнерства не позволяют компании получить желаемые ресурсы и возможности. Отношения собственности надежнее, чем отношения партнерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени интеграции объединяющихся компаний.

Слияние с другой компанией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию компании и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, компании:

E укрепляют технологическое преимущество,

E расширяют и совершенствуют конкурентные возможности,

E расширяют ассортимент товаров и услуг,

E осваивают новые регионы,

E укрепляют финансовое положение,

E расширяют производственные мощности.

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами:

1) стремление лидировать на глобальных рынках (слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран);

2) желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (приобретение необходимых знаний и опыта).

Возможные проблемы интеграции: сопротивление работников и конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры, не оправдание надежд по снижению издержек и приобретению опыта.

Конкурентная стратегия в новых отраслях

Новыми являются отрасли, заново формирующиеся или перестраивающиеся под воздействием технологических инноваций, изменений стоимостных соотношений, появления новых потребительских запросов или других экономических и социальных изменений, создающих потенциальные условия для жизнеспособного бизнеса.

Структурные факторы, характерные для новых отраслей:

1. технологическая неопределенность (какая конструкция товара, технология окажется наилучшей)
2. стратегическая неопределенность (большое разнообразие стратегических подходов, отсутствуют необходимые данные о конкурентах)
3. высокие первоначальные издержки
4. начинающие компании и фирмы, созданные путем отделения (спин-оф).
5. первоначальные покупатели (маркетинг направлен на побуждение покупателя к приобретению нового продукта)
6. короткий горизонт прогнозирования
7. субсидии

Начальный этап развития отрасли – это период наибольшей стратегической свободы, когда правильный стратегический выбор в наибольшей степени влияет на последующие результаты.

1. Воздействие на структуру отрасли (установить правила игры, обеспечивающие прочные позиции на длительный срок)
2. Внешние эффекты развития отрасли (баланс между интересами отрасли и собственными узкими интересами)
3. Изменение роли поставщиков и каналов сбыта
4. Изменение барьеров мобильности (приход новых конкурентов, вертикальная интеграция поставщиков и покупателей)