Стратегия конкуренции

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Охват рынка
Вся отрасль	Лидерство в области затрат	Дифференцирование (отличие)
1 сегмент	Концентрация на сегменте
	Преимущество в цене	Преимущество в качестве
	Конкурентные преимущества

Рисунок 9 – Матрица Портера

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Приложение А

Перечень тем для выполнения курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент»

1. Анализ общей ситуации в отрасли.

2. Анализ организационной культуры.

3. Анализ организационной структуры.

4. Виды конкурентных стратегий.

5. Выбор подхода к реализации стратегии.

6. Выбор стратегии сегментирования рынка.

7. Использование наступательных и оборонительных стратегий.

8. Методы анализа внутренней среды организации.

9. Методы управления конкурентным потенциалом организации.

10. Модели стратегического управления.

11. Определение уровня перемен для организации реализации стратегии.

12. Особенности стратегий крупных и средних фирм.

13. Оценка выбранной стратегии.

14. Оценка результатов реализации стратегии.

15. Подходы к реализации стратегии.

16. Продуктовые стратегии.

17. Производственные стратегии.

18. Стратегии продвижения товара.

19. Стратегии роста.

20. Стратегии сегментирования рынка.

21. Стратегии управления персоналом.

22. Стратегии ценообразования.

23. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации.

24. Стратегическое управление с системе менеджмента.

25. Стратегия международного развития организации.

26. Стратегия развития системы внутрифирменного управления.

27. Стратегия развития фирм малого бизнеса.

28. Управление стратегическими изменениями.

29. Финансовые стратегии.

30. Формирование конкурентного преимущества.

31. Формирование стратегии конкурентоспособности организации.

Приложение Б

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление/пер. с анлг. – М.: Экономика. – 1989.

2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – 1997. – 175 с.

3. Дойл П. Менеджмент. Стратегия и тактика. – Спб. – 1999.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия/ пер. с анг. – М.: Экономика. – 1991.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: Русская Деловая Литература. – 1998. – 768 с

6. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент./2-изд.,перераб. и доп. М.: Издательство: "Высшее образование". 2008. – 492 с.

7. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2002. – 240 с.

8. Парахина В.Н., Максименко Л.С Стратегический менеджмент./4-е изд., стер., М.: Издательство: "КНОРУС". – 2008. – 496 с.

9. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М». 1999. – 344 с.

10. Томпсон А.А. Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ., под ред Л.Г. Зауцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ.- 1998. – 192 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент./9-е изд., испр. и доп. М.: Издательство: "Дело". – 2008. – 448 с.

Рекомендуется широко использовать статьи в журналах: “Директор”, “Коммерсант”, “Менеджмент в России и за рубежом”, “Проблемы теории и практики управления”, ”Российский экономический журнал”, “ Человек и труд”, “Экономист”, “ЭКО” и пр.

Приложение В

Российские компании	Зарубежные компании
Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:	Sun Banks:
«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа».	«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».
Миссия АБ «Инкомбанк»:	Eastman Kodak:
«Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли».	«Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении»
ОАО «Русские краски»	Apple Computer:
Миссия ОАО «Русские краски» состоит в производстве высококачественных лакокрасочных материалов, отвечающих требованиям автомобильных заводов, промышленных и авторемонтных предприятий, населения. Для успешной работы в условиях высокой конкуренции на рынке лакокрасочных материалов мы постоянно разрабатываем и внедряем новые материалы, улучшаем качество уже выпускаемых, взаимодействуем с мировыми лидерами в области производства ЛКМ, постановщиками, потребителями, расширяя сбытовую сеть. Мы опираемся на компетентных, энергичных и инициативных сотрудников, каждый из которых может рассчитывать на то, что его вклад в успешную работу предприятия будет по достоинству вознаграждён. Мы ценим верность традициям предприятия заботимся о преемственности кадров.	«Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении». «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».
Delta Airlines:
«Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».

Приложение Г

Портрет фирмы

1. Описание товаров и услуг - туры по России, туры за границу, оформление виз, оформление документов на загранпаспорт, оформление приглашении для иностранных граждан, бронирование и оформление проездных документов.

2. Описание клиентов - клиентами турфирмы являются различные группы населения.

3. Описание поставщиков товаров и услуг - московские туроператоры, страховые компании, транспортные фирмы, экскурсионные бюро, авиакомпании.

4. Рынки, на которых работает фирма - Ярославская область, Костромская область, Вологодская область.

5. Основные конкуренты - другие туристские фирмы г. Ярославля.

6. Описание штата - в турфирме работают 4 человека (директор и 3 менеджера).

Миссия

Развитие туристкой отрасти в г. Ярославль, организация высокого по качеству и доступного по цене отдыха.

Цели фирмы

1. Рыночные - укрепить свое положение на рынке путем завоевания более прочных позиций на внутреннем рынке - прием в регионах Золотого Кольца России.

2. Производственные - увеличить объем продаж на 20 % по отношению к результатам 1998 года, объем предлагаемых услуг на 50 %.

3. Экономические - увеличить объем прибыли на 30 %; уменьшить прямые издержки на 7 %; увеличить рентабельность на 5 %.

4. Социальные - усовершенствовать систему стимулирования работников.

Приложение Д

Факторный анализ внешних угроз и возможностей

Название фактора	Оценка	Взвешенная оценка	Угрозы	Благоприятные возможности
1. Экономические факторы. Вес группы факторов
1.1 Темпы инфляции
1.2 Налоговые ставки
1.3 Уровень занятости населения
1.4 Платежеспособность клиентов
1.5 Тарифы на энергоресурсы
1.6 Инвестиционная политика государства
Средняя оценка:
2. Политические факторы. Вес группы факторов
2.1 Стабильность правительства
2.2 Таможенная политика
2.3 Кредитная политика местных властей
2.4 Антимонопольное законодательство
2.5 Законодательство в области экологии
Средняя оценка:
3. Рыночные факторы. Вес группы факторов:
3.1 Уровень доходов населения
3.2 Уровень конкуренции в отрасли
3.3 Доля рынка, занимаемая предприятием
3.4 Емкость рынка
Средняя оценка:
4. Технологические факторы. Вес группы факторов
4.1 Изменение в технологии производства
4.2 Появление новых конструкционных материалов
4.3 Изменение технологии сбора, обработки и передачи информации
4.4 Изменение технологии в средствах связи
Средняя оценка:
5. Социальные факторы. Вес группы факторов
5.1 Социальная стабильность в обществе
5.2 Расслоение населения
5.3 Обостренные национальные чувства
5.4 Развитие движения в защиту прав потребителей
5.5 Демографическая ситуация
Средняя оценка:
6. Международные факторы. Вес группы факторов
6.1 Экспортные пошлины
6.2 Импортные пошлины
6.3 Вхождение России в ВТО
6.4 Изменение в курсах валют
Средняя оценка:
7. Поставщики. Вес группы факторов
7.1 Зависимость от поставщиков сырья
7.2 Наличие альтернативных поставщиков
7.3 Надежность поставщиков
7.4 Цена поставляемого сырья
7.5 Качество поставляемого сырья
7.6 Ритмичность поставок
Средняя оценка:
8. Потребители. Вес группы факторов
8.1 Количество постоянных потребителей
8.2 Отношение потребителей к продукции
8.3 Ежегодное количество новых потребителей
8.4 Уровень информированности потенциальных потребителей
8.5 Чувствительность потребителя к цене
8.6 Чувствительность потребителя к качеству
Средняя оценка:

Приложение Е

Факторный анализ сильных и слабых сторон организации

Название фактора	Оценка	Взвешенная оценка	Слабые стороны	Сильные стороны
1. Продукты. Вес группы факторов
1.1 Качество
1.2 Цена
1.3 Ассортимент
1.4 Конкурентоспособность продукции
1.5 Эксклюзивность
1.6 Отношение потребителя
1.7 Себестоимость
Средняя оценка:
2. Маркетинг. Вес группы факторов
2.1 Доля рынка, занимаемая предприятием
2.2 Исследования изменений на рынке, в структуре клиентов, интересов клиентов
2.3 Рыночные исследования и разработки (в том числе и новых товаров)
2.4 Вывод на рынок нового продукта
2.5 Эффективность системы сбыта
2.6 Эффективность рекламы, продвижения товара
Средняя оценка:
3. Стратегическое планирование. Вес группы факторов
3.1 Комплексное обследование внутренней среды предприятия
3.2 Формулировка целей и проблем
3.3 Система комплексного прогнозирования и планирования
3.4 Наличие системы четких целей по подразделениям
3.5 Наличие миссии у предприятия
3.6 Уровни достижения поставленных целей
Средняя оценка:
4. Финансовая система. Вес группы факторов
4.1 Сформулированная финансовая политика
4.2 Система контроля затрат
4.3 Уровень постоянных издержек
4.4 Эффективность службы финансового анализа
4.5 Недостаток оборотных средств
4.6 Своевременная выплата заработной платы персоналу
4.7 Доступность кредитов
Средняя оценка:
5. Информационное обеспечение. Вес группы факторов
5.1 Центральная автоматизированная система управленческого учета
5.2 Информативность и аналитичность управленческого учета
5.3 Скорость информационных потоков
5.4 Уровень обеспеченности средствами коммуникации и информации
Средняя оценка:
6. Производство и инновационная политика. Вес группы факторов
6.1 Изношенность оборудования
6.2 Новизна технологии
6.3. Длительность производственного цикла
6.4. Скорость подготовки к продаже новых продуктов
6.5 Возможность инвестиций
6.6 Потребность в инвестициях
6.7 Контроль за качеством
Средняя оценка:
7. Управление. Вес группы факторов
7.1 Компетентность и подготовка менеджеров высшего звена
7.2 Компетентность и подготовка менеджеров среднего звена
7.3 Эффективность сложившейся системы управления
7.4 Делегирование полномочий и ответственности
7.5 Распределение функций
7.6 Система мотивации
Средняя оценка:
8. Персонал. Вес группы факторов
8.1 Потребность в квалифицированных кадрах
8.2 Профессионализм основных рабочих
8.3 Профессионализм ИТР
8.4. Система оценки работы персонала
8.5 Текучесть кадров
8.6 Система подготовки и повышения квалификации
Средняя оценка:
9. Управление отходами. Вес группы факторов
9.1 Политика в отношении отходов
9.2 Степень переработки отходов
9.3 Методы утилизации отходов
9.4 Механизм возмещения затрат на сбор, сортировку и размещение отходов
Средняя оценка:
10. Энергоснабжение и энергоэффективность. Вес группы факторов
10.1 Средства учета топливно-энергетических расходов
10.2 Расходы на оплату энергоресурсов
10.3 Наличие плана энергосберегающих мероприятий
10.4 Эффективность энергосберегающих мероприятий
10.5 Проведение энергоаудита
Средняя оценка:

Приложение Ж

SWOT - анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
полная компетентность в ключевых вопросах, адекватные финансовые ресурсы, хорошее впечатление покупателей о компании, хорошо проработанная функциональная стратегия, экономия на масштабах производства, умение избежать (хотя бы частично) сильного давления со стороны конкурентов, собственная технология, преимущество по издержкам, лучшие рекламные кампании, опыт в разработке новых товаров, проверенный менеджмент, большой опыт, лучшие возможности производства, превосходные технологические навыки	способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка, расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов, способность использовать навыки и технологические ноу-хау при выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции, вертикальная интеграция, снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках, ослабление позиций фирм конкурентов, возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке, появление новых технологий
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
нет четкого стратегического направления развития, устаревшее оборудование, низкая прибыльность из - за …, недостаток управленческого умения, отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности, неудачная стратегия компании, внутренние производственные проблемы, отставание в области исследований и разработок, слишком узкий ассортимент продукции, недостаточный имидж на рынке, плохая сбытовая сеть, неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности, недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии, себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов	выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, рост продаж продуктовсубститов, медленный рост рынка, неблагоприятное изменение курсов иностранных правительств, дорогостоящие законодательные требования, высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса, растущая требовательность покупателей и постановщиков, изменение потребностей и вкусов покупателей, неблагоприятные демократические изменения

Приложение И

Итоговая стратегическая матрица

Внешние факторы Внутренние факторы	Возможности 1 прирост, в среднем, доходов населения – готовность платить за качество; 2 рост емкости рынка, и повышение спроса на ЛКМ; 3 возможность опережения конкурентов, путем создания принципиально новых продуктов; 4 расширение информационного пространства для повышения собственной известности и поиска клиентов; 5 расширение базы поставщиков; 6 снижение себестоимости производимой продукции.	Угрозы 1 выход на рынок поставщиков с более низкими издержками; 2 появление новых отечественных и зарубежных производителей; 3 потеря доли рынка из–за разделения предприятия; 4 устаревание существующих лакокрасочных материалов; 5 снижение качества закупаемого сырья, несвоевременность поставок; 6 ориентация многих потребителей на цену, а не на качество.
Сильные стороны 1 широкий ассортимент выпускаемой продукции; 2 наличие собственных торговых марок ГК "Индекс"; 3 активизация исследований по отраслям; 4 наличие четко сформулированной миссии, целей и задач ГК "Индекс"; 5 хорошо разработанная система информационного обеспечения; 6 наличие полного контроля за качеством выпускаемой продукции; 7 что касается блока "управление", то надо отметить, что на предприятии существует система подготовки и повышения квалификации, присутствует система материального стимулирования.	1 Увеличивать объемы продаж продукции под собственными торговыми марками ГК "Индекс" в связи с повышением спроса на ЛКМ и ростом емкости рынка; 2 Повышать собственную известность и вести поиск новых клиентов за счет хорошо разработанной системы информационного обеспечения; 3 Расширять клиентскую базу за счет поставок более качественной, по сравнению с конкурентами, продукции.	1 Превосходить конкурентов за счет наличия широкого ассортимента выпускаемой продукции и продвижения собственных торговых марок; 2 За счет полного контроля качества выпускаемой продукции, добиваться выпуска высокотехнологической и конкурентоспособной продукции; 3 За счет хорошо разработанной системой информационного обеспечения и наличия квалифицированных работников, не допускать закупок некачественного сырья. 4 Постоянно следить за своевременностью поставок сырья и материалов.
Слабые стороны 1 нестабильное качество продукции; 2 высокие накладные расходы; 3 недостаточная экономия на масштабе; 4 устаревшее оборудование и технологии; 5 большая потребность в инвестициях; 6 недостаточное количество высококвалифицированных рабочих; 7 высокая текучесть кадров.	1 Вести постоянный контроль за качеством выпускаемой продукции; 2 Сокращать расходы за счет увеличения объема выпускаемой продукции; 3 Совершенствование оборудования и технологии производства ЛКМ; 4 Рассмотреть возможность привлечения инвестиций за счет повышения собственной известности и расширения информационного пространства; 5 Проводить мероприятия по подготовке и повышению квалификации рабочих.	1 За счет снижения себестоимости выпускаемой продукции добиваться повышения качества выпускаемой продукции; 2 Конкурировать с отечественными и зарубежными производителями за счет предоставления продукции более высокого качества и более низкой цены; 3 Производство новых видов продукции (Яркор–02, Яркор–12, Zindeprime, Indecoat–511).

Приложение К

Угрозы внешней среды

Балл	Угрозы внешней среды	Пути решения

Приложение Л

Слабые стороны фирмы

Балл	Слабые стороны	Пути решения

Приложение М

Эталонные стратегии

Тип стратегии	Стратегия	Сущность	Применение
1.Стратегии концентрированного роста		Связаны с изменением рынка	Предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый
	1.1.Стратегия усиления позиции на рынке	- завоевание лучших позиций с данным продуктом на данном рынке	- для реализации необходимы большие маркетинговые усилия; - горизонтальная интеграция при которой предприятие пытается установить контроль за своими конкурентами
	1.2.Стратегия развития рынка	- поиск новых рынков для существующего рынка
	1.3.Стратегия развития продукта	- новый продукт для существующего рынка
2.Стратегии интегрированного роста		- расширение предприятия путем добавления новых структур, за счет чего происходит изменение положения предприятия в отрасли	- данную стратегию можно осуществлять, если предприятие имеет сильный бизнес; - осуществляется путем приобретения собственности, путем расширения изнутри
	2.1.Стратегия обратная вертикальной интеграции	- рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками	- создание дочерних структур, осуществляющих снабжение; - приобретение компании. Осуществляющих снабжение
	2.2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	- рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем	- контроль за системами распределения и продажи
	2.3 Горизонтальная интеграция	- контроль за конкурентами
3. Стратегии диверсифицированного роста		- реализуется в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли	реализуется в случае: · насыщения рынка, · сокращение спрос вследствие того, что продукт находится на стадии умирания, · существуют доходы, которые можно вложить в другие сферы, · антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; · могут быть сокращены потери от налогов; · может быть облегчен выход на мировые рынки;
	3,1. Стратегия центрированной диверсификации	- развитие производства новых продуктов, оставляя в центре существующее производство	- новое производство возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторона функционирования предприятия
	3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации	- развитие нового продукта, требующего новой технологии на существующем рынке	- новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по качеству он должен быть сопутствующим уже производимому
	3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации	- новый продукт, технологически не связанный со старыми, на новом рынке	- новый продукт не связан технологически с уже производимыми
4. Стратегия сокращения	4.1. Стратегия ликвидации	- предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес
	4.2.Стратегия "сбора урожая"	- при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода	- применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая"
	4.3. Стратегия сокращения	- сокращается или закрывается неперспективное подразделение бизнеса	реализуется, когда одно из производств плохо сочетается с другим; когда нужно получить средства для развития перспективных или новых направлений
	4.4. Стратегия сокращения расходов	- поиск возможностей уменьшения издержек и сокращения затрат	ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит временный или краткосрочный характер
5. Стратегия конкуренции (Портер)	5.1. Стратегия лидерства по издержкам	Все действия направляются на сокращение затрат	Большая доля рынка или др. существенные преимущества, строжайший контроль расходов
	5.2. Стратегия дифференциации	Товар должен отличаться от товара конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей	Особая известность предприятия обширные исследования соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителем
	5.3. Стратегия ниши (концентрация в сегменте)	Обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов, географически ограниченные рынки	Фирма должна работать на сегменте рынка эффективнее, чем конкуренты, охватывающие весь рынок