Проектирование организационных структур

Одна из актуальных задач современного этапа адаптации организаций к рыночной экономике – научно обоснованное формирование организационных структур управления. В новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений. Создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Организационная структура управления – понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Многосторонность организационного механизма не позволяет использовать однозначные методы – формальные либо неформальные. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1) не упускать из виду ни одну из уп­равленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Для четкой работы организации необходимо чтобы:

– целибыли понятны всем работникам фирмы;

– система целей реализовывала глобальную цель;

– информационные каналы связи не имели «узких» мест;

– работники имели четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

– удовлетворенность в работе обеспечивалась выбранной системой мотивации.

Можно сформулировать основные правила создания организационной структуры управления:

1) организационная структура предельно проста,чем она проще, тем легче персоналу её понять;

2) схема организационной структуры обозрима;

3) каждый работник имеет должностную инструкцию;

4) информационные каналы обеспечивают передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6) координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

7) окончательные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8) функции линейного руководства и функциональных подразделений четко разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления организацией.