Неопределенность внешней бизнес – среды. Стратегическое пространство

Понятие неопределенности, ставшее одной из самым широко употребляемых категорий СМ, ведет свое происхождение из теории информации К.Шеннона и У.Уивера конца 40-х годов ХХ века. Эта теория рассматривает информацию как совокупность достоверных сведений об объекте, а неопределенность противопоставляется информации в качестве ее антипода. Количественная теория информации К.Шеннона послужила одной из теоретических основ кибернетики и создания современной вычислительной техники.

Неопределенность возникает, когда из-за неполноты информации необходим выбор одной из двух или большего числа возможных вариантов развития событий. В управлении сложными социально-экономическими системами открытого типа такие ситуации воспроизводятся постоянно. Современная ВБС характеризуется нарастающей степенью неопределенности, игнорировать которую в практике корпоративного стратегического управления невозможно.

Однако как эту неопределенность отразить в стратегических управленческих решениях, жизненно важных для корпорации?

Традиционная модель разработки стратегии предполагает, что обозримое будущее предсказуемо. Только в этом случае применим принцип обоснования стратегических решений на основе расчетов дисконтированного денежного потока. Следовательно, все расчеты такого рода вынужденно недооценивают фактор неопределенности.

Возникающие на этом фоне риски необоснованно высоки и сводятся к тому, что либо топ - менеджеры компании выбирают стратегию, игнорирующую угрозы, упускающую возможности; либо, отказавшись от традиционной модели стратегического анализа, переходят к чисто интуитивным решениям.

Практика корпоративного СМ остро нуждалась в таком алгоритме принятия решений, который свободен от указанных крайностей. Для него необходимо было разработать подходы, позволяющие хотя бы на логическом уровне идентифицировать количественные параметры неопределенности ВБС, обозначить ее уровни, а затем разработать сценарные варианты действий, отвечающие каждому из возможных уровней неопределенности.

На Схеме 12 представлена модель «перевернутой пирамиды» неопределенности основных структурных элементов значимой ВБС, начиная с отраслевого уровня и заканчивая глобальным. Уровень и масштаб неопределенности нарастают по мере продвижения от внутренней бизнес – среды корпорации, где она отсутствует, к макроэкономической компоненте ВБС, где она достигает максимальных значений. Приведенная модель логически описывает сравнительные характеристики неопределенности различных компонентов ВБС, однако не позволяет оценить их количественно с помощью особых индикаторов.

Схема 12.

К решению этой непростой задачи вплотную приблизились специалисты крупнейшей консультативной фирмы McKincey, предложившие в 2000г. стройную концепцию четырехуровневой остаточной неопределенности.

Исходным пунктом этой концепции послужила идея о двух типах информации, используемых в процессе разработки стратегических решений.

Первый тип – это тренды и тенденции, выявленные с помощью инструментов структурирования ВБС, в том числе - сканирования и мониторинга (см.выше).

Второй тип – это информация о факторах, которые прежде считались неопределенными, таких, как эффективность пионерных технологий, действия конкурентов, макроэкономические процессы. Однако с помощью дополнительных исследований и сбора данных об этих факторах удается снизить порог их неопределенности.

Неопределенность ВБС, сохраняющаяся после введения в анализ информации первого и второго типа, получила название остаточной. Эксперты McKinsey предложили выделять четыре уровня остаточной неопределенности (по степени ее нарастания).

Остаточная неопределенность ВБС первого уровня.

Субъект управления имеет возможность описать обозримое будущее ВБС с помощью одного прогноза, вероятность реализации которого превышает 70%. Остаточная неопределенность в этом случае минимальна, а традиционные инструменты стратегического анализа, такие как PEST, SWOT, Модель пяти конкурентных сил, бенчмаркинг издержек и дисконтированные денежные потоки, прямо ведут к правильному стратегическому выбору.

Остаточная неопределенность ВБС второго уровня.

Субъект управления имеет возможность описать обозримое будущее ВБС только с помощью трех-четырех различных сценариев, вероятность реализации которых одинакова. Каждый из возможных вариантов развития событий ясен, однако невозможно определить, какой из них реализуется на практике. Величина остаточной неопределенности нарастает.

Данная ситуация весьма типична для олигополистических рынков углеводородного сырья, где основным компонентом остаточной неопределенности становятся действия конкурентов, особенно по проектам создания новых производственных мощностей, слияниям или стратегическим альянсам. Такие шаги в глобальных, капиталоемких отраслях с большими пороговыми значениями «эффекта масштаба», длительными производственными и инвестиционными циклами, ведут, как правило, к мощным подвижкам всего отраслевого профиля и перераспределения сил между основными конкурентами.

Остаточная неопределенность ВБС третьего уровня.

Состояние ВБС не позволяет субъекту управления разработать ни одного достоверного прогноза ее будущего развития. Возможно лишь установить диапазоны колебаний ключевых переменных без указания реальной точки диапазона, в которой конкретная переменная окажется в тот или иной момент в будущем. Величина остаточной неопределенности высока.

Сценарное прогнозирование здесь также применимо, хотя и сильно затруднено. В решении вопроса о том, по какому из имеющихся сценариев пойдет развитие ВБС, может помочь так называемое «управление по слабым сигналам».