В зависимости от характера организации отношения между участниками (актерами) процесса изменений могут принимать различные формы. Дарил Коннер (С.107-112) выделяет три основных формы отношений – ролевых конфигураций.
Линейная конфигурация представлена обычной цепочкой управления иерархического типа (рис 2.2)
Рисунок 2.2 - Линейная ролевая конфигурация
В линейной конфигурации целевая группа (Т) подчиняется агенту (А), последний подчиняется спонсору (S). Спонсор делегирует полномочия агенту, который непосредственно занимается целевой группой. Такие отношения не всегда самый прямой путь к успеху. Но они отражают типичную организационную иерархию: старший менеджер отдает распоряжение среднему менеджеру обеспечить выполнение директивы наемными работниками.
Треугольная конфигурация более сложна и в большинстве случаев менее эффективна. В треугольной конфигурации агент и целевая группа работают на одного общего спонсора, но целевая группа не подчиняется агенту (Рис 2.3.)
|
|
Рисунок 2.3. - Треугольная ролевая конфигурация
Классическая ролевая конфигурация складывается в тех случаях, когда в качестве спонсоров выступают старшие исполнители в организации, целевая группа представлена линейными менеджерами, а агенты выполняют поддерживающие функции (например, управление человеческими ресурсами или информационными системами).
Такая форма отношений могла бы дать эффект, если бы спонсоры могли наделить властью агентов, которые по своему статусу в организации не выше целевой группы, санкционировать изменения. В противном случае попытки агентов давать указания линейным менеджерам, которые не подчиняются им по статусу, почти всегда терпят провал. Это может дать результат в случае «изменений с маленькой буквы», но почти никогда в случае радикальных «изменений с большой буквы». В любом случае давление на линейных менеджеров со стороны поддерживающего персонала ведет к конфликту между линейными и поддерживающими подразделениями, что сегодня наблюдается в большинстве организаций. Истинными виновниками такой ситуации являются именно спонсоры, а не поддерживающий персонал. Например, спонсор дает директору по персоналу распоряжение: «Скажите линейным менеджерам, что они должны перейти на новую систему приема на работу. Это то, за что я плачу Вам». Скрытый смысл этого распоряжения заключается в том, что человеку приказывают давать указания людям, которые ему не подчиняются. Однако, когда агент наталкивается на глухую стену сопротивления, он принимает на себя всю тяжесть ответственности за невыполнение своей работы.
|
|
Как показывают исследования (Коннер, с 108), 80% организаций, не получают того, что могла бы им дать треугольная ролевая конфигурация. На самом деле источником проблем является не треугольная конфигурация. Проблема заключается в том, что очень мало тех, кто знает, как привести ее в действие.
Есть достаточно простые механизмы (правила) приведения этой конфигурации в действие.
Первое правило: прежде, чем давать задание агенту, спонсор должен лично продемонстрировать целевой группе свою реальную поддержку проекту изменений. Если служащие поймут, что босс реально поддерживает определенные изменения, они с большей долей вероятности будут сотрудничать в их реализации.
Второе правило: агент никогда не должен использовать приказы в отношении людей, которые ему не подчиняются. Он может помочь им как фасилитатор в реализации изменений, но только после того, как целевой группе станет известна поддержка босса.
В четырехугольной ролевой ситуации агенты подчиняются одному спонсору, целевая группа – другому (рис 2.4)
Рис 2.4 - Четырехугольная ролевая конфигурация
Отношения в четырехугольной конфигурации также дисфункциональны. Проблемы возникают, когда спонсор 1 в обход спонсора 2 направляет агента к целевой группе, чтобы получить согласие на внедрение новаций. Целевая группа вряд ли согласиться с планируемыми изменениями, если они инициируются не их спонсором, который может оказать влияние на последствия изменений для его подчиненных.
В такой ситуации спонсор 1 и агент должны выступать в роли адвокатов. При этом нельзя выступать в этой роли непосредственно перед целевой группой. Адвокаты добиваются успеха, только тогда, когда им удается убедить спонсора целевой группы в важности планируемых изменений и вовлечь его в «болевое управление» и «продажу средств от боли».
Вышеизложенное позволяет вывести основные правила ролевого поведения (ролевые аксиомы) и ключевые принципы модели «Роли участников изменений».
Ролевые аксиомы для:
Спонсоров: никогда не беритесь за те проекты изменений, которые Вы не сможете осилить. В противном случае Вы проиграете дважды: не добьетесь желаемого и потеряете авторитет руководителя.
Агентов: не ввязывайтесь в проект изменений, если Ваш спонсор не может или не хочет санкционировать изменения в целевой группе, если он недостаточно решителен, чтобы довести начатое до конца. В противном случае именно Вас обвинят во всем.
Не проявляйте больше усердия, чем Ваш спонсор. Никогда не маскируйте плохое спонсорство, выступая в роли псевдоспонсора. Лучше дайте знать об этом спонсору с тем, чтобы он мог скорректировать приоритеты, официально отложить или прекратить реализацию проекта.
Целевых групп: не участвуйте в проекте, если Вам не ясно, чего ожидают от Вас, какими для Вас будут последствия, поддерживает ли проект спонсор.
Адвокатов: не смешивайте силу Вашего желания изменений с возможностью достижения успеха. Радикальные изменения невозможны без адекватной спонсорской поддержки.