Стадия вовлеченности

Эта стадия включает четыре шага:

- запуск проекта (installation);

- освоение изменений (adoption);

- институционализация т.е закрепление организационных институтов-правил (institutionalization);

- интернализация, т.е. внутреннее принятие правил «как своих».

Запуск проекта означает, что организация преодолела «порог вовлеченности» и готова приступить к реальным действиям. Это пилотный период, когда проект проходит краткосрочное испытание на прочность, возникают определенные проблемы, идет поиск способов их решения. Важнейшими условиями успеха в этот период являются последовательность действий и подчинение краткосрочных задач долгосрочным целям.

Оценка проекта может завершиться либо отказом от его продолжения. Либо продолжить долгосрочное испытание.

Освоение изменений по своей динамике сходно с запуском проекта. Однако, в этот период отличается тем, что проверяются возможности достижения ожидаемых результатов в долгосрочной перспективе. Возможность отказа от продолжения проекта вполне реальна. Типичными причинами прекращения проекта являются:

- проблемы материально-технического обеспечения, экономические или политические проблемы, которые обнаруживаются только после достаточно продолжительного периода апробации;

- потребность в спланированных изменениях отпала;

- изменились стратегические цели организации и проект оказался несоответствующим этим целям;

- люди, занимавшие ключевые позиции спонсоров или агентов, ушли из организации или перестали проявлять прежнюю активность.

Положительным для проекта завершением периода освоения изменений является институционализация.

Институционализация означает учреждение каких-либо новых общественных институтов и организационное закрепление тех или иных общественных отношений.

Социальный институт – это совокупность норм, регулирующая отношения между людьми, а также правила жизнедеятельности и поведения людей. Нормы и правила вводятся «сверху», руководством организации. Это влечет за собой изменение структуры организации, а также обновления системы поощрений и наказаний, поддерживающей соблюдение сотрудниками новых правил.

Однако это еще не означает, что целевая группа будет придерживаться этих правил по внутреннему согласию с ними. Нередко сотрудники соблюдают установленный порядок просто для того, чтобы не раздражать начальство. Люди учатся говорить и делать «правильные» вещи. Они уподобляются маленьким детям, которых родители заставляют есть то, что им не нравится: «Вы можете заставить меня съесть это. Но вы не сможете заставить меня полюбить это».

Институционализация мощное средство, но она изменяет только поведение целевой группы, но не их эмоциональное восприятие изменений.

Интернализация – это высшая форма вовлеченности сотрудников в процесс изменений. Это означает, что люди принимают на себя определенные обязательства не по принуждению, а по убеждению, что изменения соответствуют их личным интересам и ценностям. Они вкладывают всю свою душу в реализацию проекта, заражая энтузиазмом своих коллег.

Успешные организации понимают, что вовлеченность в процесс изменений или, лучше сказать, приверженность изменениям не приходит сама по себе. Нужно выстраивать такую приверженность. Можно дать несколько подсказок, как это делается.

Во-первых, скорость интеллектуальной и эмоциональной реакции людей на изменения различна. Приспособление к организационным изменениям предполагает четыре действия:

- наблюдение за происходящими или возможными изменениями,

- выработка своего мнения по поводу изменений,

- принятие решения – оказать поддержку или сопротивление,

- вхождение в деятельность в соответствии с принятым решением.

При этом нужно учитывать, что скорость работы ума значительно выше скорости работы души. Поэтому при разработке планов реализации изменений нужно стремиться к выравниванию скоростей эмоционального и интеллектуального восприятия изменений и не спешить с институционализацией.

Во-вторых, достижение вовлеченности в процесс изменений стоит дорого, поэтому не заказывайте то, за что вы не сможете заплатить.

Как показывает таблица, вы заплатите либо за достижение вовлеченности, либо за преодоление сопротивления.

Таблица 1 – Плата за вовлечение/ сопротивление

В-третьих, нельзя думать, что вовлеченность возникает сама собой, без плана действий. Менеджеры обычно решают, что нужно изменить, затрачивая на выработку решения львиную долю сил и времени. Но при этом они забывают о том, что нужно сделать для достижения вовлеченности в проект, чтобы обеспечить выполнение принятого решения.

В-четвертых, помните, что вовлечение в проект - процесс, развивающийся по определенным стадиям. Нельзя пропускать ни одну из них. Однако многие спонсоры пытаются начать сразу с институционализации. В этом случае поведение сотрудников определяется диктатом начальства, в результате в лучшем случае можно рассчитывать на соглашательскую позицию целевой группы, в худшем – на открытый саботаж.

В-пятых, чтобы увеличить скорость процесса изменений, лучше притормозить в начале пути. Иногда кажется, что самым лучшим способом ускорить этот процесс является силовое давление. На самом деле силовое давление чревато долгосрочным скрытым сопротивлением.