В «безнадежных» проектах

Джеральд Вейнберг, автор книги по психологии программи­рования, сказал, что у каждого проекта есть три проблемы: люди, люди и люди. Это как нельзя лучше характеризует «безнадежные» проекты: если имеются ограниченные средства, то большинство менеджеров проекта скажет, что для повышения шансов на успех в проекте их надо потратить на «человеческие ресурсы». Это не означает, что сплоченная команда талантливых людей всегда су­меет справиться с несовершенными процессами, устаревшими инструментами, нерасположенными к сотрудничеству пользова­телями, враждебно настроенными заинтересованными лицами, недостаточным бюджетом и крайне сжатыми сроками. Но скорее следует сделать ставку на такую команду, чем рассчитывать на то, что команда среднего уровня, вооруженная мощными средства­ми программирования и передовой технологией, сможет спра­виться со всеми этими проблемами.

В рекомендациях менеджеру проекта нет ничего нового. Будьте настойчивы в отстаивании права формировать собственную команду. Можно ожидать, что команда будет работать свер­хурочно. Однако при этом надо помнить, что они участвуют в марафоне и могут пробежать в спринтерском темпе только пос­ледние 100 метров. Если работа над проектом закончится успеш­но, добейтесь для них щедрого вознаграждения. Но не дразните их обещаниями будущих экстраординарных наград, потому что это только собьет их с толку. Приложите максимум усилий для создания спаянной и дружной команды, готовой к сотрудниче­ству. Важно, чтобы все члены команды имели необходимую ква­лификацию, а также умели общаться друг с другом. В основном это все, что касается человеческого фактора в «безнадежном» проекте.

К сожалению, этого явно недостаточно для большинства ме­неджеров «безнадежных» проектов, поскольку они работают в организациях, пренебрегающих человеческим фактором даже в нормальных проектах. Может показаться, что в таких условиях «безнадежные» проекты обречены на провал, но иногда получа­ется как раз наоборот. Как отмечалось выше, менеджер может быть вынужден согласиться с нереальными сроками или бюдже­том, но в качестве компенсации настаивать на принятии предло­женных им решений по вопросам персонала (на праве нанимать нужных исполнителей, соответствующим образом вознаграждать их и обеспечивать им нормальные условия работы).

«Безнадежный» проект может восприниматься как угроза те­ми, кто желает сохранить бюрократическое статус-кво. Менед­жер проекта, обходя бюрократические ограничения с помощью непосредственных распоряжений высшего руководства, должен быть готов к тому, что приобретет себе вечных врагов в лице кад­ровых работников и других администраторов. Тем не менее, если «безнадежный» проект будет иметь громкий успех, он может пос­лужить катализатором к изменению кадровой политики в после­дующих проектах.

Первая отличительная особенность «безнадежного проекта» - умение правильно сформировать проектную команду. Сущест­вуют четыре наиболее распространенных стратегии формирова­ния команды «безнадежного проекта»:

· нанять суперпрограммистов и предоставить им свободу действий;

· настаивать на привлечении команды, которая готова к «не­выполнимой миссии» и имеет опыт совместной работы;

· набрать команду из «простых смертных», но при условии, что они будут знать, на что идут;

· взять любых сотрудников, которых дают, и сделать из них команду «невыполнимой миссии».

Первая стратегия выглядит весьма заманчиво. Предполагает­ся, что суперпрограммисты будут невероятно изобретательны, чтобы предложить для «безнадежного» проекта новые решения. С другой стороны, это риск, поскольку суперпрограммисты обычно являются эгоистами и могут не ужиться друг с другом. Кроме того, для многих организаций такая стратегия проблема­тична, поскольку руководство не желает платить суперпрограм­мистам такую высокую зарплату, какую они требуют.

Вторая стратегия почти наверняка будет идеальной для боль­шинства организаций, поскольку она не требует привлечения су­перпрограммистов. Однако, если организация предпринимает свой первый «безнадежный» проект, такой команды просто не су­ществует. Если же такие проекты ранее имели место, то их коман­ды в дальнейшем, скорее всего, распались и прекратили свое су­ществование. Таким образом, стратегия сохранения в целости проектной команды успешного «безнадежного» проекта должна, как правило, планироваться заранее как корпоративная страте­гия, исходя из предположения, что такие проекты могут появить­ся в будущем.

Третья стратегия по вполне очевидным причинам является наиболее распространенной. В большинстве организаций нет су­перпрограммистов и нет тех, кто уцелел в предыдущих «безна­дежных» проектах. Следовательно, команда каждого нового про­екта комплектуется заново. Участники команды вполне компете­нтны и, возможно, выше среднего уровня разработчиков в дан­ной организации, однако от них нельзя ожидать сотворения чу­дес. Для данной стратегии жизненно важно, чтобы участники ко­манды понимали, на что они идут; знали, что им придется совер­шать необычайные подвиги в разработке ПО.

Последней стратегии следует избегать при любых затратах. Если проект превращается в «свалку» для сотрудников, которых не хотят брать ни в какие другие проекты, он почти наверняка бу­дет самоубийственным.

Центральный вопрос формирования команды «безнадежно­го» проекта: до какой степени менеджеру проекта следует наста­ивать на своем праве принимать кадровые решения? Как было отмечено выше, большинство менеджеров вынуждены прими­риться с фактом, что они не получат карт-бланш, чтобы нанимать самых талантливых программистов в мире. Кроме того, сущест­вующая в организации политика может не позволить менеджеру по собственной воле, не спрашивая разрешения, привлечь в про­ект лучших сотрудников организации, поскольку они либо уже участвуют в других важных проектах, либо их отстаивают другие менеджеры. Но есть один аспект, который менеджер должен от­стаивать как свое абсолютное право: это право наложить вето на попытку других руководителей навязать проектной команде неу­годного им сотрудника. В противном случае уровень риска в про­екте может повыситься до недопустимых пределов.

Одной из ключевых характеристик команды, которой менед­жер проекта должен уделять максимальное внимание, является ее отношение к проекту. Существуют уровни или степени мотива­ции. Можно рассчитывать на то, что разработчик проявит опре­деленную степень мотивации в нормальном проекте, но «безна­дежные» проекты требуют более высокой степени, поскольку участникам команды месяцами придется выдерживать изнури­тельную работу, политическое давление и технические трудности.

Было бы хорошо решить проблему мотивации, посулив боль­шие суммы денег каждому участнику проектной команды. День­ги, выгода, комфорт и тому подобное являются факторами «гиги­ены» — их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необ­ходимые внутренние стимулы. Что действительно может стать стимулами, так это ощущение значительности достигнутых ре­зультатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высо­кая ответственность, продвижение по службе и профессиональ­ный рост, все то, что обогащает труд.

Эта оценка достаточно точно характеризует нормальные про­екты. В большинстве «безнадежных» проектов деньги все же иг­рают важную роль. Многие начинающие компании предприни­мают безумные и бесперспективные проекты в надежде на то, что им удастся разработать какое-нибудь совершенно новое прило­жение для нового технического устройства и продать миллион его копий на рынке. Если участники проектной команды явля­ются акционерами и собираются участвовать в распределении прибыли, то денежное вознаграждение, очевидно, составляет весьма существенную часть мотивации их участия в проекте. Действительно, многие компании намеренно придерживают зарплату на 20—30% ниже преобладающего на рынке уровня, за­интересовывая своих специалистов возможностью серьезного участия в акционировании и других формах распределения буду­щей прибыли. Эта стратегия направлена не только на повышение мотивации, но и на снижение расхода наличности, поскольку зарплаты сотрудников зачастую составляют единственные самые крупные затраты начинающей компании.

Если «безнадежный» проект достаточно важен для предприя­тия, оно найдет способы зарезервировать значительный преми­альный фонд для поощрения проектной команды при условии удачного завершения проекта в срок. Допуская возможность та­кого вознаграждения, не следует забывать, что 20%-ное повыше­ние зарплаты имеет гораздо большее значение для молодого программиста, чем для опытного и квалифицированного прог­раммиста.

Размер премии напрямую не связан с количеством времени, затрачиваемым проектной командой на выполнение проекта. В некоторых организациях высшее руководство пытается соблаз­нить проектную команду двойной премией (при отставании про­екта от графика), поскольку руководство, очевидно, верит, что это заставит людей работать вдвое больше. Однако, если участни­ки команды уже работают по 18 часов в день, законы физики не позволят работать вдвое больше даже самым рьяным из них.

Что касается проектов, за выполнение которых невозможно получить большие премии, менеджеру проекта важно не забы­вать о том, что существуют разнообразные виды нематериально­го вознаграждения (дополнительный отпуск, свобода действий, создание полностью оснащенной домашней компьютерной сис­темы и др.), и с их помощью можно стимулировать участников проекта. Это также справедливо и для нормальных проектов, но для «безнадежных» особенно важно.

В то время как премии и дополнительные отпуска являются положительным стимулом, необходимость сверхурочной работы на протяжении проекта считается отрицательным. Тем не менее, в «безнадежных» проектах она почти всегда неизбежна; это един­ственный способ, дающий менеджеру проекта хоть какой-то шанс уложиться в жесткий график. Сверхурочным временем не­обходимо правильно распоряжаться, чтобы избежать отрицатель­ного воздействия на команду и не поставить под угрозу успех проекта. Один из способов это сделать — убедиться, что высшее руководство знает реальную стоимость сверхурочной работы.

До тех пор, пока участники проектной команды не будут иметь такие же хорошие возможности участия в акционерном ка­питале компании, как высшее руководство, любые другие формы компенсации за участие в «безнадежном» проекте нельзя всерьез считать вознаграждением (в положительном смысле). В то время как менеджер проекта редко распоряжается такого рода компен­сацией, то, что реально можно сделать — это немедленно оплачи­вать сверхурочную работу. При этом люди, почти полностью отда­ющие себя проекту, получат хоть какую-то отдачу, а тех, кому не мешало бы знать точную стоимость проекта (высшее руководство и др.), можно будет заставить ее узнать (посредством бюджета).

Независимо от того, получают участники команды компенса­цию за сверхурочную работу или нет, большой ошибкой будет от­сутствие учета этого времени. Даже если с точки зрения бухгалте­рии именно так оно и есть, менеджер не должен рассматривать сверхурочное время как свободное. Даже если участники коман­ды способны всю жизнь без устали работать по 18 часов в день, для менеджера важно фиксировать, сколько таких сверхурочных часов затрачивается в течение работы над проектом. Это един­ственный способ точно измерить производительность команды и вероятность своевременного достижения каждой промежуточ­ной контрольной точки в графике проекта.

Каждому известно, что люди не в состоянии работать всю жизнь по 18 часов в день; даже если они будут очень стараться, все равно скоро устанут. А когда они устают, то становятся разд­ражительными и вспыльчивыми, работают менее продуктивно и делают гораздо больше ошибок. Это может отрицательно повли­ять на работу над проектом. Поэтому менеджер должен четко по­нимать, когда следует попросить команду поработать сверхуроч­но, а когда не следует этого делать.

Одна из опасностей, которые менеджер проекта должен пред­видеть — это чрезмерная добровольная сверхурочная работа той части молодых энтузиастов, которые не представляют пределов своих собственных возможностей и не задумываются о побочных эффектах работы до изнеможения. Производительность труда действительно может расти в первые 20 часов сверхурочной рабо­ты (благодаря повышенному содержанию адреналина в крови, концентрации внимания и т.д.). Но рано или поздно каждый достигнет критической точки, после чего начнется спад, поскольку возрастет количество ошибок и ослабнет концентрация внима­ния. Таким образом, наступит момент, когда участник команды будет демонстрировать «отрицательную» продуктивность, пос­кольку усилия, затрачиваемые на исправление ошибок и дефек­тов в программах и их переписывание, будут сводить к нулю всю выполненную работу. Менеджер может относительно безболез­ненно настаивать на 60-часовой рабочей неделе. При работе от 60 до 80 ч следует четко установить пределы индивидуальных воз­можностей каждого разработчика; при 80—90-часовой рабочей неделе менеджер должен отправлять разработчиков домой и зас­тавлять их отдыхать.

В «безнадежных» проектах очень важны вопросы, связанные с человеческими ресурсами — природа и степень взаимодействия между менеджером проекта и остальной командой. Идеальная ситуация — когда у менеджера проекта нет секретов от команды, и каждый участник команды знает о проекте все. Это означает, что каждый участник команды располагает актуальной инфор­мацией относительно состояния проекта, первоочередных прио­ритетов, рисков, ограничений, политики и т.д.

При таких условиях в команде может быть создана атмосфера взаимного доверия и доброжелательности. Если участники ко­манды прилагают экстраординарные усилия к работе над проек­том и приносят в жертву личную жизнь, для них было бы край­ним разочарованием обнаружить, что менеджер проекта скрыва­ет от них важную информацию или играет за их спиной в поли­тические игры. Поскольку в «безнадежном» проекте все процес­сы протекают интенсивнее и быстрее, чем в нормальном, выше вероятность, что участники команды обнаружат утаивание ин­формации или непристойные политические игры вокруг них.

Очевидный контраргумент против такой философии заклю­чатся в том, что менеджер должен оберегать команду от посто­ронних помех, особенно от каждодневных мелочных политичес­ких игр, которые происходят вокруг проекта. В большинстве слу­чаев участники команды по достоинству оценивают возможность освободиться от политики; однако они также нуждаются в уве­ренности, что в ответ на прямой вопрос менеджер не станет тем­нить или лгать им. В большинстве проектов, нормальных или «безнадежных», регулярно проводятся совещания, на которых говорится о состоянии проекта и поднимаются острые вопросы; если участники команды всегда могут узнать о том, что происхо­дит в проекте, тогда они спокойно смогут на 99% сконцентриро­ваться на своей непосредственной работе.

Уровень коммуникации между отдельными участниками ко­манды весьма важен, особенно если они ранее не работали вмес­те. Нужно, чтобы не было постороннего вмешательства во внутрикомандное взаимодействие. В этом случае можно будет под­держивать честный и откровенный обмен информацией. Для большинства сегодняшних проектов это обязательно подразуме­вает наличие электронной почты и различных средств групповой работы.

Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной команды. Подбор психологически совместимых исполнителей — другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проек­та имел свободу действий при выборе участников команды.

Еще одна составляющая заключается в концепции команд­ных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических» ролях, таких, как проектировщики баз дан­ных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому ин­терфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в «безнадежных» они приобретают особую важ­ность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом.

Председатель (chairperson) - выбирает путь, по которому ко­манда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потен­циала каждого участника команды. Можно думать, что таким че­ловеком является, как правило, официальный руководитель про­екта; однако в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper) — придает законченную форму действи­ям команды, направляет внимание и пытается придать опреде­ленные рамки групповым обсуждениям и результатам совмест­ной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о пробле­ме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, занимается поис­ком новых подходов к решению проблем, с которыми сталкива­ется группа. Это человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) — анализирует проблемы с прагма­тической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким об­разом, чтобы команда могла принять сбалансированные реше­ния. В большинстве случаев такой человек поступает как скеп­тик, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможнос­тях новых средств и языков программирования иногда не сбыва­ются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker) — превращает планы и кон­цепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими слова­ми, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъ­янов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка — это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает «на гора» тонны кода. Очевидно, любой «безнадежный» проект нуждается по крайней мере в паре таких человек, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker) — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных положени­ях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль дипломата. Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в «безнадежных» проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс.

Добытчик (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые мо­гут оказаться полезными для команды, и проводит все последую­щие переговоры. Он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресур­сы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но да­же если их можно достать нормальным способом, приходится ждать выполнения всех бюрократических процедур. «Безнадеж­ный» проект не может ждать долго и не может позволить, чтобы вся работа застопорилась из-за того, что какой-то помощник ви­це-президента не разрешает воспользоваться единственным в ор­ганизации свободным конференц-залом. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью ко­торых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы.

Завершающий (completer) — поддерживает в команде настой­чивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с дея­тельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет до­минирующую роль во время тестирования системы на завершаю­щей стадии жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних стадиях тоже важна.

Если процесс формирования такой команды протекает ус­пешно, это бывает заметно по некоторым внешним признакам. В преуспевающих командах обычно бывает сильное ощущение общности интересов и гордости за свою команду, а также чувство, что они в состоянии хорошо выполнять свою работу и получать от этого удовольствие. Если организация не в состоянии обеспе­чить создание такой сплоченной команды, это может привести к тому, что принимается сознательное или бессознательное реше­ние плыть по течению и не совершать никаких действий для соз­дания сплоченной и целостной команды.

Проблемы создания нормальных условий для работы уже много лет обсуждаются среди разработчиков ПО. Если разработ­чики работают в достаточно тихом помещении, вероятность по­явления у них ошибок уменьшается на одну треть по сравнению с теми, кто работает в шумном офисе и постоянно отвлекается на посторонние дела. Например, условия работы в Microsoft и в большинстве других компаний Кремниевой Долины достаточно цивилизованные - отдельные помещения с закрытыми дверями, наличие содовой, сока и других напитков, «постоянный» теле­фонный номер, который остается за программистом даже в том случае, если он перебирается в другое помещение.

Многие разработчики ПО работают в банках, страховых ком­паниях, правительственных учреждениях, промышленных предприятиях и сотнях других компаний, где до сих пор смотрят на ПО, как на «накладные» расходы. Поэтому им приходится ра­ботать не в нормальных офисах, а в отгороженных клетушках, где практически нет возможности сконцентрировать свои умствен­ные усилия на решении какой-либо проблемы. Звучит музыка, не прекращаются телефонные звонки, кричат люди и нет никакого спасения от кого угодно (от курьера до директора), кто может за­сунуть голову в твою комнату и отвлечь от работы. Пока сотруд­ники будут тесниться в шумных и неприспособленных помеще­ниях, нельзя говорить о сколько-нибудь продуктивной работе.

Если менеджер проекта достаточно изобретателен, стоит по­пытаться обеспечить подходящие условия для работы таким об­разом, чтобы хозяйственная служба вообще не знала о том, что происходит. Для этого есть несколько возможностей.

Лобовая атака — если у проекта есть защитник и/или владе­лец, которые крайне заинтересованы в его успехе, нужно объяс­нить им, насколько важно, чтобы проектная команда работала в хороших условиях. Если защитник проекта является руководите­лем высокого уровня, то организовать временный переезд коман­ды в более подходящее помещение будет несложно.

Самовольный захват — не спрашивая ни у кого разрешения, занять, какое-нибудь пустое помещение. Такой захват обеспечит 90% успеха в борьбе за условия работы; пока бюрократы будут ру­гаться, спорить и отправлять в разные стороны гневные посла­ния, может быть, уже удастся закончить проект и незаметно уда­литься на прежнее место.

Дистанционный доступ — разрешить всем работать дома и ор­ганизовать еженедельные рабочие совещания в ближайшем «Макдональдсе» (в 9 часов утра, когда почти нет посетителей). Пока кто-нибудь обнаружит исчезновение команды, может пройти не одна неделя. Для дополнительного отвлечения внима­ния можно посадить чучела за столы, которые обычно занимала проектная команда; руководству понадобится достаточно много времени, чтобы отличить их от других сотрудников, сидящих в офисе.

Переход на работу в ночную смену — это более радикальный ва­риант, однако он может оказаться достаточно эффективным, ес­ли большая часть работы может выполняться без взаимодействия с пользователями.

Преграды и заслоны — если команда работает в обычном «отк­рытом» офисе и упомянутые выше стратегии неприменимы, тог­да надо постараться сделать все возможное, чтобы собрать ко­манду в смежных помещениях и забаррикадироваться от осталь­ной толпы в офисе.

Некоторые из этих акций могут спровоцировать более резкую ответную реакцию корпоративной бюрократии, чем другие; ко­манда и ее менеджер должны решить, какая стратегия будет наи­более эффективной. Борьба с бюрократией таким способом - не для робкого десятка; но ведь и сами «безнадежные» проекты тоже не для робкого десятка. Если менеджер «безнадежного» проекта не проявляет желания бороться и отстаивать право на нормаль­ные условия работы, то с какой стати проектная команда должна идти на экстраординарные жертвы ради организации и менедже­ра проекта?

Талантливых исполнителей, сплоченной команды и хороших условий для работы все же недостаточно, чтобы гарантировать успех «безнадежного» проекта. С другой стороны, их отсутствие приведет к провалу проекта. Хорошо организованные процессы разработки и хорошая технология также являются важными сос­тавляющими успеха; однако самая главная составляющая — это люди.

7.6.