Тема: Потенциал организационного поведения

В оценке организационного поведения работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый из работников на своем участке работ и в чем причины таких потерь, а затем постараться отследить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упорядочить организационное поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода делегирования полномочий.

Понимание времени как главного ресурса организационного поведения основывается на представлениях о том, что:

• времени всегда не хватает, а поэтому его надо беречь, используя разумно;
• время уходит безвозвратно, а поэтому его надо ценить, используя для важных дел и не растрачивая себя на мелочи;
• время нельзя накопить, но его можно сэкономить, планируя события так, чтобы они были регламентированы определенным образом;
• время нельзя передать, но можно его упорядочить, делегируя полномочия работникам.

Особое значение приобретает время для руководителя, который организует поведение работников в идеале так, чтобы их производительность труда была высокой в течение дневных и недельных циклов.

Однако в деловых организациях время может использоваться производительно и непроизводительно. В первом случае отдача работников в единицу времени оценивается по их затраченным усилиям и полученным результатам. Во втором случае важно искать, на чем потеряно время и почему. Существует два вида временных потерь: зависящие от других и не зависящие от них. В практике применяются различные методы измерения и оценки временных потерь и методы экономии рабочего времени. Во-первых, это — хронометраж, т.е. объективные замеры времени представителями службы научной организации труда. Во-вторых, это — оценка времени в соответствии с планом работ: что выполнено в срок, а что — нет. В-третьих, это — оценка времени с точки зрения растущей перегрузки руководителя и работников той работой, которую они должны делать. И наконец, в-четвертых, это — оценка факторов, "крадущих" рабочее время, и факторов, экономящих его, что предполагает самооценку и самоанализ.

Факторный способ измерения рабочего времени позволяет выявить, сколько часов теряют работники и руководители их подразделения. Данные одного из таких исследований представлены на рис. 21.1 и 21.2, где демонстрируются замеры потерянных часов в течение двух недель.

В этом исследовании обнаружено, что одни и те же факторы по-разному дезорганизуют работу сотрудников и работу их руководителей.

Рис. 21.1 График влияния дезорганизующих факторов на потери рабочего времени у сотрудников

Из этих графиков видно, что общим для всех является фактор коммуникации: чем она хуже, тем больше времени тратится на преодоление дезорганизации поведения (больше всего у руководителя). А в целом факторы-дезорганизаторы бьют прежде всего по руководителю. Однако следует помнить, что в каждом подразделении их влияние индивидуально, поэтому необходимо тщательно и всесторонне изучать потери рабочего времени из-за плохой организации работ, чтобы улучшить весь процесс управления.

С этой целью можно использовать подход, когда потери рабочего времени изучаются и в балльных, и в поминутных оценках. Образец такого подхода представлен в табл. 21.1, где факторы-дезорганизаторы сгруппированы по иному принципу, а баллы означают важность фактора в оценивании потерь рабочего времени.

Рис. 21.2. График влияния дезорганизующих факторов на потери рабочего времени у руководителя

Таблица 21.1