Студопедия
Обратная связь


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram 500-летие Реформации


Регулирование и разрешение конфликтов в организации менеджмента

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:
• производственной системы;
• технологической дисциплины;
• трудовой дисциплины;
• финансовой и плановой дисциплины;
• системы стимулирования и мотивации труда;
• системы снабжения и сбыта;
• маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся:
отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);
отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);
отклонения, связанные с организационными конфликтами.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Из графика (рис.29) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Выделяют следующие виды конфликтов:
внутриличностные (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);
межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве);
внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.);
типа «личность—группа»;
типа «группа—группа»;
внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления — вертикальные; на одном уровне — горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями — линейно-функциональные конфликты);
ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).

Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу. Причины конфликтов:
• неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
• различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);
• плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);
• различные представления и ценности членов коллектива и групп;
• различия в манерах и стилях поведения и руководства;
• возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);
• половые проблемы;
• этнические и межнациональные проблемы;
• проблемы различных уровней образования и культуры;
• плохие организационные коммуникации;
• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);
• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).
К структурным методам управления конфликтом относятся:
• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;
• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
• методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);
• методы объединения участников конфликта;
• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.).

Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.30):

• уклонение (зона 3);
• сглаживание (зона 4);
• принуждение (зона 1);
• через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);
• через поиск компромисса (зона 5).
Причины сопротивления переменам:
• страх потери функции;
• страх потери заработка;
• страх появления новых проблем.
Методы преодоления сопротивления:
• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;
• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
• эмоциональная и психологическая поддержка;
• «покупка» работников с помощью материальных стимулов;
• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);
• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);
• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);
• увольнение работника.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации. Основные причины стресса:
организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);
личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);
неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.





 

Читайте также:

Свойства больших систем в менеджменте

Принятие решений менеджмента

Социально-психологические методы

Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

Адаптивное управление в менеджменте

Вернуться в оглавление: Менеджмент

Просмотров: 8100

 
 

54.167.211.58 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.