|
Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:
• производственной системы;
• технологической дисциплины;
• трудовой дисциплины;
• финансовой и плановой дисциплины;
• системы стимулирования и мотивации труда;
• системы снабжения и сбыта;
• маркетинговой системы.
К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся:
• отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);
• отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);
• отклонения, связанные с организационными конфликтами.
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Из графика (рис.29) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
Выделяют следующие виды конфликтов:
• внутриличностные (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);
• межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве);
• внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.);
• типа «личность—группа»;
• типа «группа—группа»;
• внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления — вертикальные; на одном уровне — горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями — линейно-функциональные конфликты);
• ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу. Причины конфликтов:
• неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
• различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);
• плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);
• различные представления и ценности членов коллектива и групп;
• различия в манерах и стилях поведения и руководства;
• возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);
• половые проблемы;
• этнические и межнациональные проблемы;
• проблемы различных уровней образования и культуры;
• плохие организационные коммуникации;
• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);
• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).
К структурным методам управления конфликтом относятся:
• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;
• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
• методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);
• методы объединения участников конфликта;
• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.).
Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.30):
• уклонение (зона 3);
• сглаживание (зона 4);
• принуждение (зона 1);
• через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);
• через поиск компромисса (зона 5).
Причины сопротивления переменам:
• страх потери функции;
• страх потери заработка;
• страх появления новых проблем.
Методы преодоления сопротивления:
• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;
• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
• эмоциональная и психологическая поддержка;
• «покупка» работников с помощью материальных стимулов;
• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);
• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);
• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);
• увольнение работника.
Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.
Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации. Основные причины стресса:
• организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);
• личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);
• неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.
|
5706
5548