Студопедия
Обратная связь


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram 500-летие Реформации

Загрузка...

Принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений - важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия - решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.
Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности, принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать  ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если  менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или  проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы,  должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений - сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий
1)изучение проблемы;
2)выработка идей;
3)отсев применимых идей;
4)планирование нововведений;
5)обратная связь и  анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию.

Так, в первой стадии "изучения проблемы" выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно  трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально не верно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными.  Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также несвоевременности или "навязанности сверху" определенных проблем и решений.  Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:
1)осознание конкретных трудностей, природы проблемы;
2)осознание целей, т.е. каких целей, чего намериваются добиться,
3)выделение критериев успеха.

2 этап: делегирование полномочий. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только "свою" информацию, но и информацию "оппонентов", "конкурентов",  хотя обычно значимость информации от "оппонентов" субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, может вновь  исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

Вторая стадия  -  "выработки  идей". Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод "мозгового штурма".

Третья стадия - оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность,  реалистичность, практичность, экономичность и другие  критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи,
риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.

Завершающим этапом этой стадии является принятие окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает переход к следующей стадии.

Четвертая стадия - планирование нововведения, планирование выполнения решения, когда четко определяется,  что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить.  Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

Пятая завершающая стадия включает в себя следующие шаги:
1)практическая реализация действий, плана, управленческого решения;
2)контроль и анализ действий, результатов для их улучшения;
3)в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию "изучения проблемы", или выработки идей, или другие промежуточные этапы.





 

Читайте также:

Фрейдизм и психоанализ

Способы психологической защиты

Психические состояния в чрезвычайных ситуациях

Психология как наука. Предмет и задачи психологии. Отрасли психологии

Типы людей | Локус контроля

Вернуться в оглавление: Психология

Просмотров: 11326

 
 

54.92.186.20 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.