Від творчого індивідуума до творчої організації

Чи може керівник створити організацію, яка всебічно підтримує творчу ініціативу? Безумовно. Про це свідчать результати дослідницького проекту групи науковців на чолі Терези Амабайл “Вивчення діяльності робочих груп”. Протягом двох років вони стежили за роботою більш ніж двох десятків команд, що працюють в семи компаніях із трьох різних галузей: високих технологій, виробництва споживчих товарів і хімічної промисловості. Постійно спостерігаючи за ходом виконання творчих завдань різними командами, вони могли в найдрібніших подробицях бачити, як вони досягають успіху − або терплять невдачі − на шляху до бажаного результату. Вони попросили всіх учасників груп щодня присилати їм по електронній пошті конфіденційні звіти. На певних етапах проекту, а також на його завершуючій стадії вони проаналізували звіти, отримані від фахівців компанії і членів команд, щоб оцінити як рівень креативності, виявлений при вирішенні поставлених проблем, так і загальні досягнення того або іншого колективу.

Легко здогадатися, що різні компанії і робочі групи були неоднаково успішні в прояві творчої активності. Так, одна організація, яку вони назвали тут Chemical Central Research, виявилася справжнім творчим оазисом. Chemical Central розробляла нові лінії промислових виробів і споживчих продуктів для своєї головної компанії. Цікаво, що члени дослідницьких груп Chemical Central не були особливо видатними людьми.

Вони, звичайно, володіли кваліфікацією, але те ж можна було сказати і про працівників багатьох інших дослівджуваних нами компаній. Chemical Central не відчувалала фінансових проблем, проте і не перевершувала в цьому відношенні решту учасників проекту. Відрізняло цю організацію від інших головним чином якість управління − і на вищому рівні, і в масштабах окремих робочих груп. Завдяки тому, що менеджери формували команди, взаємодіяли з ними та підтримували їх зусилля, в компанії склалася виключно сприятлива атмосфера для прояву творчої ініціативи.

Ми спостерігали, наскільки вдало менеджеры Chemical Central всякий раз підбирали виконавців для кожного конкретного проекту. У деяких випадках члени робочих груп спочатку не відчували впевненості в тому, що їм під силу поставлене завдання, проте майже завжди їх інтерес і ентузіазм зростали в міру занурення в роботу. Керівники знали, як добитися такої відповідності виконавця і завдання, яка примушувала людей працювати на межі, розширюючи межі їх можливостей і допомагаючи освоювати нові навики. Разом з тим вони стежили, щоб мета була досяжною.

Крім того, з самого початку будь-якого проекту менеджери Chemical Central тісно співпрацював із членами робочої групи, уточнюючи і прояснюючи поставлені перед ними завдання. При цьому кінцеву мету завжди визначав керівник. Група отримувала широку свободу у визначенні тактики дослідження та методів розробки нового продукту. Впродовж всього проекту лідери команд і менеджери вищого ешелону регулярно перевіряли, чи не відхилилося дослідження від заданої генеральної лінії. Проте в рамках загального напряму співробітники мали повну свободу дій.

Що стосується складу команд, то, незважаючи на невеликий розмір (від чотирьох до дев’яти чоловік), кожна робоча група Chemical Central включала людей різної спеціалізації та етнічного походження. Деколи така різнорідність породжувала проблеми комунікативного характеру, проте набагато частіше вона сприяла появі свіжих ідей і дозволяла команді знаходити більше потенційних варіантів вирішення проблеми.

Наприклад, команді належало винайти новий спосіб виготовлення основного інгредієнта для одного з найважливіших продуктів компанії. Завдяки тому, що керівництво Chemical Central свідомо прагнуло зібрати різнорідну робочу групу, до складу команди увійшов працівник, що мав і технічну, і юридичну підготовку. Ця людина розуміла, що група, ймовірно, зможе отримати патент на винахід, забезпечивши своїй компанії незаперечну ринкову перевагу. Оскільки члени команди активно співпрацювали, цей фахівець працював в тісному контакті з автором ноною ідеї. Спільними зусиллями ці люди допомогли команді здійснити підготовку та подачу заявки на реєстрацію винаходу. Проект увінчався успіхом, а учасники колективу були задоволені своєю роботою.

Керівники Chemical Central приділяли велику увагу розвитку творчої ініціативи та створенню в компанії сприятливого клімату. Наприклад, член однієї з робочих груп отримав від компанії нагороду за видатні наукові досягнення, незважаючи на те, що серед пропонованих ним ідей зустрічалися як вдалі, так і невдалі. Одного разу, витративши немало часу на здійснення якогось експерименту, він сказав: “Все, що я у результаті отримав, можна викинути на смітник”. Проте його невдачі не стали приводом для репресій з боку керівництва. Навпаки, цю людину постійно хвалили за творчу активність.

І нарешті, керівники Chemical Central різнобічно заохочували прагнення робочих груп звертатися за допомогою до інших організаційних одиниць усередині підрозділів і прикладали максимум зусиль для того, щоб створити в компанії атмосферу співпраці. Директор відділу досліджень надихав підлеглих особистим прикладом, пропонуючи ідеї технічного та стратегічного характеру командам, що опинилися в скрутному становищі. Своєю поведінкою він давав зрозуміти, що провідні вчені Chemical Central повинні відносити співпрацю між групами до своїх пріоритетних завдань. У результаті співробітники активно зверталися до колег за підтримкою і з готовністю надавали її самі.

Одна команда, наприклад, повинна була провести випробування нової формули для одного з основних продуктів компанії. Оскільки за складом команда була нечисленною, вона не могла обійтися без допомоги аналітичної групи з вивчення матеріалів. Аналітики не просто допомогли організувати випробування, але і цілий тиждень, не жаліючи часу, допомагали членам команди. Вони коментували надані матеріали та вивчали інформацію, необхідну для ефективної підтримки команди. Її члени були упевнені, що можуть покластися на своїх колег із аналітичної групи. У результаті, незважаючи на незначні технічні проблеми, звичайні для такого роду випробувань, вони пройшли успішно.

Керівники однієї компанії пригнічували самостійність підлеглих, раз у раз міняючи поставлені перед ними цілі та втручаючись в процес роботи.

Зовсім інша ситуація спостерігалася в іншій компанії-виробнику споживчих товарів. Вона була названа National Houseware Products. Впродовж багатьох років National славилася своїми інноваційними ідеями. Проте потім, у зв’язку з різким зростанням компанії, була проведена реорганізація, внаслідок чого багато старших менеджерів було звільнено або отримали нові призначення. Робоча обстановка в National Houseware Products корінним чином змінилася, Одночасно почав скорочуватися потік нових ідей і продуктів. Цікаво, що в представлених щоденних звітах можна було виявити практично всі вже перераховані вище ознаки пригнічення творчої ініціативи.

Керівники порушували автономію підлеглих, раз у раз змінюючи поставлені перед ними цілі та втручаючись в процес роботи. Так, на одній з щоквартальних нарад чотири пріоритетні завдання, що обговорювалися на попередній зустрічі, навіть не були згадані. У іншому випадку роботу над продуктом, який вважався за проект першорядної ваги, несподівано припинили без яких-небудь пояснень.

Ще одна проблема була пов’язана з виділенням ресурсів. Керівники постійно ставили робочі групи в умови жорстких і, ймовірно, невиправданих обмежень часу і ресурсів. На перших порах атмосфера авралу примушувала багатьох працювати енергійніше. Люди з головою занурювалися в роботу та діяли згуртовано, проте через декілька місяців їх запал згасав, в основному через те, що перенапруження виявлялося безглуздим.

Але, можливо, найзгубніший вплив на креативність організації зробив підхід менеджерів National до оцінки зусиль своїх підлеглих. Будь-яка пропозиція незмінно зустрічала шквал критики. Один із співробітників сказав дослідникам, що боїться повідомляти керівників про свої ідеї, здатні радикально поліпшити становищеня в секторі, де він працював. Він вважав їх за неймовірно перспективних, проте зрештою так і не поділився ними ні з одним зі своїх начальників. Він не бачив сенсу виступати з пропозиціями, тому що в кожному з них почали б вишукувати не достоїнства, а недоліки. Своєю поведінкою керівництво компанії дуже часто давало зрозуміти, що будь-який початок, який здатен серйозно змінити існуючий стан речей, буде підданий критиці. Тим, у кого все ж таки вистачало сміливості висловлювати нові ідеї, доводилося витримувати довгі − і нерідко недоброзичливі − дискусії, наповнені підозрілими питаннями.

В іншому прикладі, коли робоча група запропонувала керівництву нову конкурентоспроможну програму ціноутворення, її членам було заявлено, що з її обговоренням доведеться почекати близько місяця. Один із учасників колективу роздратовано відмітив: “Ми стільки часу витрачаємо на аналіз, що на справу його вже не залишається!”

Ще одна команда National протягом декількох тижнів працювала наднормово, щоб розробити принципово нову, покращувану модифікацію основного продукту. Команді вдалося закінчити роботу в строк, уклавшись у бюджет, і реакція ринку на новий продукт була багатообіцяючою. Керівники компанії, проте, поводилися так, немов би нічого особливого не відбулося. Вони не визнали досягнень робочої групи і не заохотили її членів. Коли через пару місяців дослідники відвідали компанію, щоб повідомити про результати їхнього дослідження, то дізналися, що фахівець, що очолював команду, перейшов працювати до конкурентів. Він поділився з ними, що, незважаючи на невеликий розмір нової фірми, менш райдужні перспективи кар’єрного зросту і скромнішу роль, на його думку, там його роботу й ідеї цінуватимуть більше, ніж в National Houseware Products.

І нарешті, керівники National не звертали уваги на міжусобну боротьбу й інтриги всередині компанії. В якості прикладу можна привести випадок, коли одна команда висунула пропозицію, що давала істотну економію у виробництві нового продукту. На цей момент це було особливо важливо, оскільки конкуренти тільки що вивели на ринок подібний продукт з меншою ціною. Пропозиція, проте, була відхилена з міркувань “політичного” підтексту. Іншими словами, виходячи з інтересів альянсів, що давно склалися, виробничий відділ відмовився його реалізувати. Один із членів робочої групи прокоментував це так: “ Якби вирішальне значення мали факти та цифри, а не організаційні інтриги, жодних сумнівів стосовно впровадження цієї ідеї просто не виникло б. При існуючому стані речей реальне зниження витрат неможливе, і жодних альтернатив нашій пропозиції також не було висунуто. Вони сказали “ні” просто тому, що так їм було зручніше ”.

Важливий урок, який можна винести з історій National Houseware Products і Chemical Central Research, полягає в тому, що рівень креативності залежить від керівників організації від того, як вони планують, формують і підтримують робочу ситуацію в своїй компанії. Часто для підйому творчої активності необхідно, щоб керівники радикально переглянули принципи побудови робочих груп і своєї взаємодії з ними. У багатьох випадках для цього потрібна свідома зміна корпоративної культури. При всій складності це цілком реальне завдання, здійснення якого обіцяє реальну вигоду.

Часто для появи творчої активності необхідно, щоб керівники переглянули принципи побудови робочих груп і взаємодії з ними.

У той же час відмова від вирішення цього завдання достатньо ризикована. Нехтуючи творчим аспектом, організація втрачає важливу конкурентну перевагу: нові ідеї. Крім того, вона може також позбутися ентузіазму та відданості працівників. За всі роки, що Тереза Амабайл займалася вивченням проблем креативності найважчою частиною роботи, мабуть, були скарги людей на те, наскільки вони відчувають себе пригніченими і зв’язаними по руках і ногах в своїх організаціях. Ось що сказав нам один з працівників National Houseware Products: “Щодня я повертаюся додому фізично, емоційно та інтелектуально виснаженим. Допоможіть!”

Навіть якщо компанія безнадійно заплуталася в сітках недружньої організаційної екосистеми, що пригнічує творчі пориви − як це було в National Houseware Products − у неї, проте, є можливість переламати негативні тенденції. Прикладом може служити відоме переродження компанії Procter & Gamble. У компанії, що була колись прикладом креативності, останніми роками значно знизилася кількість розробок інноваційних продуктів. Щоб виправити становище, в P&G утворили невелику міжфункціональну команду Corporate New Ventures (CNV). У її роботі втілено більшість з перерахованих вище методів стимулювання творчої активності.

Відносно постановки завдань, наприклад, важливо, щоб до складу групи CNV увійшли люди, що самі запропонували свої кандидатури. Що може краще забезпечити внутрішню мотивацію виконавця, як не добровільне бажання взятися за роботу? Слід зазначити, що формування команди з добровольців − суттєвий відступ від стандартних методів функціонування, прийнятих в P&G. До того ж перед учасниками команди CNV було поставлено ясно окреслене та стимулююче стратегічне завдання: розробити радикально нові продукти, здатні вибудувати майбутнє компанії. Крім того, порушуючи звичні правила P&G, міжфункціональна команда отримала широку свободу дій, вирішуючи питання про те, як, коли і де вона здійснюватиме свою роботу.

Список заходів CNV, що переламав сталу в Procter & Gamble практику, несприятливу для творчої активності, достатньо значний. Як показала анкета KEYS, практично по кожному елементу робочої ситуації, що здійснює вплив на рівень креативності, команда CNV демонструвала результати, що перевищують загальнонаціональні стандарти та показники P&G в період, що передував створенню міжфункціональної команди. Проте важливішою за будь-які показники була відповідь на питання про те, чи призвела зміна робочого середовища до підвищення творчої активності. Безумовно, так, і тому є переконливі свідчення. За три роки свого існування команда CNV передала на реалізацію у виробничі підрозділи 11 проектів. На початку 1998 р. з конвеєра почали сходити розроблені нею продукти. Перший з них, портативний пристрій для м’якого знеболення, здатний протягом декількох годин виділяти тепло для зігрівання хворого місця, до цього часу вже проходив ринкові випробування. Пробний маркетинг шести інших продуктів був запланований на той же рік. Зважаючи на успіхи міжфункціональної команди, недивно, що P&G вирішила розширити масштаби проекту CNV.

Навіть якщо ви вважаєте, що у вашій організації створені сприятливі умови для прояву креативності, варто ще раз перевірити, чи немає в ній бар’єрів на шляху творчої ініціативи.

Іноді вони споруджуються де-небудь на відшибі, а іноді безсоромно маячать у всіх на очах. Пам’ятаєте, що недостатньо просто знищити ці бар’єри. Від вас потрібні свідомі зусилля щодо стимулювання та підтримки творчої активності. Винагородою може стати по-справжньому інноваційна компанія, де творча ініціатива не тільки виживає, але й процвітає.