Социальная адаптация работника к коллективу и изменение его поведения

Человек, оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над рекомендациями и советами на­чальства и сослуживцев, делает для себя определенные выво­ды, которые в той или иной степени сказываются на его по­ведении, приводят к изменению его поведения с целью адапта­ции к организации, лучшего взаимодействия с организацион­ным окружением

1. Научение поведению в организации. Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным об­разом. Возможный подход к решению данной проблемы — это под­бор людей с определенными качествами, которые могут гаранти­ровать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что он имеет ограниченное применение.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, со­стоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Он возможен и базируется на том, что человек обладает способ­ностью обучаться поведению, менять свое поведение.

Научение поведению можно определить как достаточно устой­чивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Для научения поведению характерно наличие нескольких моментов: оно может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей; оно касается только собственного реаль­ного поведения, но и потенциального поведения; оно всегда выражается в изменении человека, даже если и непосредствен­ное поведение не претерпело изменений.

Можно выделить три типа научения поведению.

* Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным и безуслов­ным рефлексами. Если, например, начальник приходит к под­чиненным тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен или собирается сделать выговор, то всякое появление начальника может вызвать страх у подчиненных, желание избежать встре­чи, независимо от того, зачем он к ним пришел, т.е появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз.

* Второй тип базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Теоретическое описание данного типа в первую очередь опирается на исследования Б.Ф. Скиннера, который создал основы теории закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к тому, что, если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет сущест­венно понижено.

* Третий тип — это обучение на основе наблюдения поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать свое собственное поведение к их поведению. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п. Часто проводится целена­правленное наблюдение чужого поведения с целью перенять для себя что-то полезное.

Итак, чему учится человек в организации, какие стороны его поведения корректируются или меняются в процессе научения? Во-первых, придя в организацию и осуществляя далее свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществить более эффективную работу, как и с кем контакти­ровать в процессе работы. При этом он учится расставлять ак­центы в выполняемой им работе с точки зрения того, что счита­ется в организации более важным, за что идет вознаграждение, что входит в оценку качества его работы.

Во-вторых, в организации человек учится выполнению фор­мально-процедурных действий, таких, как заполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, передача, получение и осуществление ответа на полу­ченную информацию, временное оставление рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение одежды определенного типа и т.п.

В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в организа­ции нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правильно вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя, с кем иметь тесные отно­шения и от кого держаться подальше, кому доверять, на кого полагаться и кого опасаться.

В-четвертых, человек учится тому, как решать свои собствен­ные задачи в организации, как добиваться своих целей: как делать карьеру в организации или как добиваться определенных поощ­рений и вознаграждений. Он может, к сожалению, учиться и тому, как использовать возможности организации или же воз­можности ее отдельных членов для того, чтобы решать свои личные задачи, не связанные с деятельностью организации, как избегать сложных и рискованных заданий, как, ничего не делая, создавать видимость напряженной работы.

2. Процесс сознательного научения поведению в организации. Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо делать, представлением, ба­зирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет определенные действия. Данные действия приво­дят к адекватным им результатам, которые порождают опреде­ленные последствия для человека, их осуществившего. В зави­симости от того, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относительно своего по­ведения. Это приводит к его следующему этапу научения и воз­можной корректировки поведения.

Таким образом, изменение поведения человека можно рас­сматривать как следствие научения поведению. Само же науче­ние является функцией произведенных человеком действий, по­следствием его поведения. Наличие такой зависимости между поведением человека, научением поведению и последствиями его поведения делает возможным для организации корректиро­вать и формировать поведение ее членов. Связано это в первую очередь с тем, что руководство и организационное окружение могут определять и целенаправленно формировать для членов своей организации последствия их поведения, активно включа­ясь в процесс научения поведению на стадии восприятия чело­веком определенных последствий осуществленных действий.

3. Научение поведению и модификация поведения человека в организации. Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действия человека, осуществ­ляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле — как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, чего-то добивается либо чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий.

Компенсация играет исключительно важную роль в науче­нии поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его дей­ствий, то фактически не происходит заметной модификации по­ведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет роль не только воз­награждения за произведенный труд либо средства удовлетворе­ния потребностей работников, но и средства модификации по­ведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения пове­дению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению или к отказу от осуществленного поведения.

Первый тип — это положительная компенсация. Суть здесь состоит в том, что осуществляется вознаграждение различное по форме, приводящее к приятным для человека последствиям. Позитивная компенсация может быть использована руково­дством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение долж­но быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и соответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — это отрицательная компенсация. В данном случае желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. На­пример, человек, который не ведет себя должным образом, под­вергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важ­но, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и конечно же но­сила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В отли­чие от первых двух типов здесь компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение. Если при первых двух типах закреп­ляется желательное поведение, то в данном случае устраняет­ся нежелательное поведение.

Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия пове­дения. Например, он может быть оштрафован, лишен премии или продвижения по работе, может получить выговор или за­мечание и т.п. Задача наказания — устранить нежелательное для организации поведение ее членов или хотя бы уменьшить нега­тивные последствия.

Хотя наказание внешне выглядит полной противополож­ностью положительной компенсации — там награждают, здесь отбирают — с точки зрения научения поведению человека это не так. Данный тип компенсации менее действенен, чем по­ложительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощ­рение, и зачастую приводит к косвенным негативным послед­ствиям: личной обиде на наказавшего руководителя, потере интереса к работе, изменению отношения к своей деятельно­сти и т.п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью учения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать возможную от­рицательную реакцию.

Четвертый тип компенсации — это непоощрение нежела­тельного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в том, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия (особенно поощрявшиеся ранее), в том случае, если на эти действия не будет поступать положительной компенса­ции, через некоторое время прекратит их. Например, молодой человек успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активное выступление на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя -на работу в организацию, будет также пытаться вмешиваться во все обсуждения и разговоры, давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимание, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки.

Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в успешной модификации поведения че­ловека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важен и выбор частоты компенсации с целью направ­ленного научения поведению. В целом может быть два подхо­да к выбору времени компенсации. Один подход — это ком­пенсация после каждого случая действия человека, т.е. непре­рывной компенсацией. Другой (принципиально отличный от первого) состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Он называется периодической компенсацией.

отя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, пото­му что их действенность зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше применять к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации, а второй — в ситуации, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа.

Первый тип — компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что жела­тельное поведение работников проявляется неравномерно, на­растая в те моменты, когда осуществляется фиксация или ком­пенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя, хотя в некоторых случаях после наступления ком­пенсации может произойти резкий спад в желательном для ор­ганизации поведении ее членов.

Третий тип за основу берет не временной интервал, а объем действий. Он называется компенсацией в зависимости от фикси­рованной нормы. При таком подходе компенсация наступает по­сле того, как совершено какое-то фиксированное число дейст­вий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первые два. Четвертый тип также подразумевает зависимость от объема действий — это компенсация в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как ком­пенсация может наступить после каждого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правиль­ные» действия. Для получения по-настоящему высокого резуль­тата в модификации поведения важно, чтобы временные интер­валы между компенсацией были не очень большими. Однако данный подход имеет ограниченное использование. Например, он мало пригоден в отношении заработной платы.