Стратегии внешнего развития предприятия

Предприятия, которые развиваются, всегда занимают более слабые рыночные позиции, чем отраслевые лидеры.

В такой ситуации малые предприятия могут занимать позиции агрессора, удовлетворенных преследователей лидера, стратегии свободной ниши, стратегии специализации, стратегии “наилучшего качества”, стратегии возрастания, стратегии собственного имиджа и прочие.

Для предприятия, использующего стратегию агрессора, важнейшим правилом есть “...исключить нападение на лидера”. То есть, в данном случае предприятие агрессор может укреплять свои отраслевые позиции за счет таких же малых предприятий, а этим самым и укреплять свои конкурентные позиции и увеличивать нишу на рынке.

Удовлетворенные преследователи лидера сознательно избегают агрессивных стратегических действий с целью переманить потребителей лидера. Они используют стратегии, которые не провоцируют обострения конкурентных отношений, и, как правило, используют стратегии, которые не приводят к возникновению конфронтации с лидерами.

Стратегия свободной ниши – это использование стратегического набора направленного на концентрацию, на определенного потребителя или использования продукта которыми или не хотят, или не могут заниматься отраслевые лидеры. При выборе такой стратегии необходимо помнить о том, что свободная ниша должна иметь размеры, которые обеспечивают на начальном этапе уровень безубыточности деятельности и соответствующий потенциал для возрастания в перспективе.

Стратегия специализации – предприятие, которое развивается, направляет все свои усилия на единый продукт, услугу.

Стратегия наилучшего качества – это концентрация усилий на созданные продукции высочайшего качества, его уникальных возможностей. Это высокое качество, частое восстановление продукции, контакт с потребителями для привлечения их к участию в разработке более качественной продукции и другие мероприятия которые позволяют предприятию занимать лидирующие позиции по качеству продукции на рынке.

Стратегия возрастания – предусматривает поглощение или приобретение более слабых конкурентов в результате чего предприятие приобретает более значительную часть рынка.

Стратегия собственного имиджа используется некоторыми малыми предприятиями с целью повышения конкурентных позиций и увеличения доли рынка, внедряя стратегию, которая резко отличается от стратегии конкурентов. Такими стратегиями могут быть:

§ создание репутации наиболее низких цен;

§ производство продукции с высочайшим соотношением качество / цена;

§ создание продукции с уникальными возможностями;

§ лидирование по внедрению в производство новой продукции или нетрадиционной рекламы.

Предприятия, которые развиваются имеют достаточно шансов для своего дальнейшего развития если они своевременно и правильно используют свои преимущества и возможности, которые предоставляет им внешняя среда.

Классификация стратегий

проявляющихся во внешней сфере

Функциональные стратегии, проявляющиеся во внеш­ней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени за­висимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия за­ключается в выработке правил мобилизации дополнительных финан­совых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно от­нести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее това­рами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рын­ки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать произво­дить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стра­тегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территори­альные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потре­бительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основ­ном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рын­ках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производст­ва.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реали­зовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товар­ного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение каче­ства продукции и т.п.

Виды инвестиционных стратегий.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма мо­жет развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем до­бавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде все­го с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конку­рентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зави­сит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверси­фикации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привле­кательность определяется наличием благоприятных условий для кон­куренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долго­срочной рентабельности.

2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую от­расль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспек­тивы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем до­роже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компа­ний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэто­му покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для созда­ния конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или но­вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения допол­нительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значите­льные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйст­венного подразделения или выделения его в самостоятельную структур­ную единицу. От данного подразделения материнская компания либо не называется вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии со­кращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на со­кращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, со­кращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосроч­ной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стра­тегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в тече­ние короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хо­зяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Правила и процедуры разработки стратегий

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполез­но начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников ор­ганизации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулирован­ного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возмож­ность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожи­данных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечива­ет защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании на­дежной системы обороны на случай наступления со стороны конку­рентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Процесс формулирования стратегии включает в себя вы­явление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней сре­ды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, сле­дует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение по­ставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компа­нии (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы­явленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фир­мы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаи­модействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окруж­ностей или, по крайней мере, в максимизации площади пере­сечения (А) окружностей.

Схема процесса разработки стратегии

Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

	А

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратеги­ческие альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер­натив может быть достаточно много, но на практике они ограничива­ются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприя­тия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, ор­ганизационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требовани­ями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы раз­вития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А. Например, если стратегической целью ком­пании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, на требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предпо­лагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полу­ченными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние воз­можности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее по­ставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, под­держивающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стра­тегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Эталонные стратегии роста фирмы:

1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста

Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961г.

Рынки	Продукты	ИМЕЮЩИЕСЯ	НОВЫЕ
ИМЕЮЩИЕСЯ	Обработки рынка Р=50% З=50%	Развитие рынка Р=20% З=400%
НОВЫЕ	Развитие продукта Р=33% З=800%	Стратегии диверсификации Р=5% З=1600%

З– затраты, Р – вероятность успеха

Матрица “продукт - рынок”

1.1. Стратегия обработки рынка.

Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

1.2. Стратегия развития рынка.

Традиционный товар на новом рынке.

Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

1.3. Стратегия развития продукта (инновация).

Новый продукт на традиционном рынке.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

- Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;

- квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;

- инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия.