Методы портфельного анализа

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

· диверсифицированность портфеля по рискам;

· диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;

· диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Матричные методы портфельного анализа

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

· Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка

· Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый проект способствует реализации миссии компании? Ось «Х» - «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании? Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

· Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса (Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

· Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

· Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам

· Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа

· Определение стратегических бизнес-единиц компании.

· Выбор матричного метода анализа (см. выше).

· Сбор необходимой для построения матрицы информации.

Такой информацией может быть:

- состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;

- конкурентоспособность бизнесов;

- доля бизнес-единиц на их рынках;

- стадии жизненного цикла продуктов и отраслей;

- и т.п.

Построение выбранных матриц портфельного анализа.

На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.