double arrow

VII. Авторитарный

Все, кто находится под властью этого человека, никогда не принимают участия в анализе ситуации, не говоря уже о ее решении.
Руководитель, деловой на вид, указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов. Для этого стиля характерна видимость делегирования полномочий, но это только видимость, поручения даются в категоричной форме и всегда ориентированы на достижение цели, которую имеет в виду руководитель. Зачастую власть используется прямо для того, чтобы достичь своих целей, воплотить решения и получить за это признание.

8. Оптимальный стиль управления компанией

На выбор оптимального стиля управления компанией влияет множество факторов. Нужно адаптировать «типовой» стиль управления компанией к каждому конкретному предприятию индивидуально, к личности определенного руководителя. Информация в нашей статье позволяет сделать ряд важных выводов:

1. На выбор оптимального стиля руководства влияет текущая стадия развития, специфика компании и рассматриваемый уровень иерархии управления.

2. Меняться доминирующий стиль управления компанией должен в зависимости от её стадии развития.

3. На разных уровнях иерархии управления возможно использование различных стилей руководства (особенно актуально в практике крупных компаний).

4. Для компании (и уровня иерархии внутри самой компании) больше подходит стиль управления, способствующий максимальному результату при сокращении рисков и издержек.

5. При любом стиле управления руководителей ожидают специфические требования. Если данных требований не придерживаться, возникает проблема ухудшения эффективности не только управленческих воздействий, но и всей организационной эффективности на предприятии.

9. Существуют и различия в мотивации между мужчинами и женщинами. Как показывают исследования, для женщин характерна большая дифференциация мотивов, а для мужчин — стремление к реализации более высоких потребностей (по пирамиде А. Маслоу). Сложности удовлетворения потребности в самореализации у женщин ведут к частым внутренним разочарованиям и, как следствие, к невыходам на работу по болезни и другим уважительным причинам. Это связано с противоречивой ориентацией женщин на успешность в профессиональной и семейной сферах.

Опросы женщин показывают, что в профессиональном самоопределении их в первую очередь привлекают возможность общения, социального взаимодействия, отношения, складывающиеся в организации. Ориентация на личные, комфортные отношения на производстве может компенсировать неудовлетворенность заработной платой или неблагополучными семейными отношениями. Возможно, как подчеркивает американский психолог Г. Крайг, что по крайней мере для части женщин межличностные отношения на работе потому особенно значимы, что помогают им в определении своей профессиональной Я-концепции. Кроме того, социальная поддержка на работе связана с меньшим процентом депрессий и физических недомоганий у женщин. На втором месте по значимости стоит материальная оплата труда и лишь на третьем — интерес к содержанию профессиональной деятельности.

Среди различных ориентиров выбора карьеры мужчины чаще стремятся к предпринимательской активности, менеджменту, соревновательности, испытывают потребность создавать новый продукт, услугу или организацию. Женщины в работе чаще ориентированы на независимость, стабильность, безопасность, профессиональную компетентность. Важным мотивом выбора работы для женщин являются условия труда, санитарно-гигиенические характеристики деятельности, организация работы.

Женщины чаще воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию, а мужчины относятся к карьере как к перспективной и престижной должности. Мужчины соотносят работу с продвижением по службе, тогда как женщины разделяют два понятия: выполняемая работа и карьера. Существует ряд различий, и в первую очередь в мужских и женских мечтах. Если мужские мечты о будущем в целом носят однородный характер и связаны с работой, то женским мечтам часто присуща раздробленность, они стремятся сочетать карьеру и замужество. При этом женщины по-разному распределяют свои планы в отношении традиционной роли жены и матери и перспективы карьерного роста, склоняясь в одну или в другую сторону, чередуя осуществление целей или пытаясь совместить их.

Успешность женщины во многом зависит от наличия у нее наставника. Проблема заключается в том, что не так уж много женщин занимают положение, позволяющее им руководить, давать советы или оказывать покровительство молодым женщинам по месту работы. Когда же роль наставника женщины берет на себя мужчина, отношения между ними могут быть нарушены «сексуальным влечением друг к другу». Исследования Д. Левинсона показали, что в противоположность мужчинам женщины дольше находятся в периоде ученичества и продолжают числиться новичками вплоть до достижения ими среднего возраста.

В оценке собственного труда женщина в существенной мере ориентирована на похвалу или негативную оценку со стороны других участников деятельности. Не менее важной по сравнению с оценкой профессиональной компетентности для женщин является оценка их личных качеств, в том числе физических достоинств и недостатков. Для мужчин определяющей становится оценка их профессиональной деятельности.

Стремление к профессиональному успеху у многих женщин носит противоречивый характер, получивший название «конфликта боязни успеха». Профессиональный успех зачастую вызывает у женщин тревогу, сомнения в собственной женственности и способности реализовывать роли матери и жены. Культурные традиции, как правило, усиливают эту тревогу, формируя взаимоисключающий выбор женщины по отношению к работе и семье. Отсутствие внешнего давления в традиционноженских профессиях приводит к резкому снижению страха успеха.

В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит социально-психологический аспект, тогда как у мужчин — профессионально-деятельностный. Даже осуществляя одинаковую профессиональную деятельность, мужчины и женщины по-разному относятся к ней. Можно привести пример (табл. 1), описанный Е.П. Ильиным, в отношении дифференциации значимости различных «врачебных качеств» у мужчин-врачей и женщин-врачей.

Мужчины в бизнесе доминируют в силу большей демонстративности, умений действовать в ситуации неопределенности и угрозы риска, эффективно использовать других людей. Женщины преуспевают благодаря способности достигать компромисса, уверенности в себе, гибкому поведению в различных ситуациях.

В бизнесе женщины часто продолжают реализовывать феминное консервативное начало, стремясь рационально использоватькапитал, предупреждать конфликты и стабилизировать организацию. Мужчины чаще становятся «игроками» в бизнесе, ориентируясь на достижение цели, конкретного и значимого результата, соперничество, творческую самореализацию. Мужчины больше склонны к риску и инновациям. И тот и другой путь может привести как к расцвету организации, так и к ее поражению.

У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления одной и той же деятельности, в том числе и управленческой. Женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины-менеджеры ориентированы на группу, они характеризуются контактностью, умением общаться, делегировать полномочия. Женщина-лидер умеет мотивировать подчиненных на сверхдостижения, формировать у сотрудников профессиональное самоуважение. Мужчины-руководители чаще используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль.

Одним из проявлений дифференциации в стилях управления является различие в характере лидерства среди мужчин и женщин. Исследования показывают, что мужчины чаще реализуют деловую модель лидерства (стремление к власти, доминирование, формирование целей, стратегическое развитие), а женщины — социальную (направленность на общение, взаимодействие, урегулирование межличностных отношений). Е.П. Ильин приводит данные зарубежных исследователей, которые полагают, что женщина-лидер в мужском коллективе может играть одну из четырех неформальных ролей:

1. «матери» — от нее ждут неформальной поддержки, а не деловой активности;

2. «соблазнительницы» для начальника, что вызывает негодование у коллег-мужчин;

3. «игрушки, талисмана» — милой, но не деловой женщины, приносящей удачу;

4. «железной леди», обладающей неженской жесткостью, вследствие чего она бывает больше всего изолированной от группы.

В ряде исследований лидерства было выявлено, что роль лидера традиционно воспринимается как маскулинная. Поэтому в отношении женщины-лидера изначально формируется ситуация ролевого несовпадения, формирующего внутренний и внешний конфликт. Смягчить подобный конфликт удается женщинам, демонстрирующим стиль лидерства, ориентированный на развитие взаимоотношений, а не на решение задачи.

В ситуации стресса мужчины и женщины руководители обычно ведут себя по-разному: мужчины-менеджеры склонны впадать в диктаторство, замыкаться в себе, а женщины чаще прибегают к советам, могут поделиться проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но выражают их по-разному.

Важной проблемой является дифференцированный подход к оценке труда мужчин и женщин. Независимо от объективных результатов труда женщины во многих странах получают за свою работу более низкую заработную плату; им предоставляется меньше информации, а сроки выполнения заданий ставятся более жесткие. Без каких-либо объективных оснований женщинам приписывается недостаточная компетентность, отсутствие логики и притязаний, стремления к продвижению по службе. Чтобы стать лидером, женщине приходится преодолевать больше препятствий, нежели мужчине. По выражению американских специалистов, «для женщины путь к власти связан с преодолением многочисленных препятствий, а для мужчины — с реализацией многочисленных возможностей».

По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация женщин продолжает сохраняться. Причинами этого являются разные факторы. В психологии менеджмента сформировалось несколько точек зрения на причины гендерных предубеждений:

· Люди в организациях предъявляют к лидерам разного пола разные требования, и в отношении женщин эти требования выше. Чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать большую компетентность.

· Другая точка зрения объясняет гендерные предрассудки в менеджменте тем, что из-за малочисленности в управленческой среде женщины более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются стереотипно. А женщина — кандидат на руководящий пост — оценивается на основании быстро сформировавшихся личностных, ситуационных, ролевых стереотипов обработки информации. Психологи Н. Райджер и К. Гэллиган, изучив данные опросов женщин-управленцев, предположили, что манера поведения и результаты работы «символических женщин» придирчиво анализируются и могут оцениваться по более высоким меркам, чем те, которые существуют для мужчин. Аналогичным образом женщины-руководительницы могут испытывать в своей работе сильное давление, находясь под прессом завышенных ожиданий со стороны организационного окружения.

· Психоаналитический подход к женскому лидерству оценивает его как проявление женской ущербности и зависти к мужчине, стремление преодолеть комплекс неполноценности.

· Ряд исследователей считают, что основой успешного лидерства является умение устанавливать тесные позитивные отношения с другими людьми. Эти отношения складываются на почве сходства (уподобления) членов группы друг с другом. В этом, с их точки зрения, кроется проблема гендерных различий. Женщине в мужском коллективе трудно установить позитивные отношения и добиться лидерства, на первое место в этом случае выходят отнюдь не деловые качества.

Скептическое отношение общества к возможности женщин быть руководителем заставляет их прибегать к защитным стратегиям (названным гендерным менеджментом):

· тратить больше времени и усилий на работе;

· использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей);

· применять «маску», стремясь скрыть под ней свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить ярлык неэффективного работника.

Однако существуют и противоположные данные, показывающие, что женщины-руководители меньше подвержены «срывам», с ними продуктивнее решаются разнообразные спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. При этом женщин-руководителей отличают выраженная доминантность, эмоциональная устойчивость, социальная смелость и стремление к самореализации, умение устанавливать высокие деловые отношения.

В сущности, гендерные различия заведомо уступают индивидуальным. В ходе многочисленных исследований, проведенных в конце 80-х годов, выяснилось, что у мужчин и женщин гораздо больше схожих качеств, чем отличий. Более того, многие из действительно существующих различий поддаются изменению в ходе обучения, при перемене жизненного уклада и социальных ожиданий.

10. В учебниках но менеджменту российских и зарубежных авторов дастся описание следующих современных теорий лидерства:

- концепция харизматического лидерства;

- концепция трансформационного лидерства;

- концепция лидерства в управлении командой. Концепция харизматического лидерства. Харизматический руководитель (charismatic leader) - полный энтузиазма и уверенный в себе руководитель, чьи личные качества и действия сильно воздействуют па людей, побуждая их вести себя определенным образом. Харизматический лидер способен вдохновлять и мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, несмотря на сопряженные с ней трудности и даже жертвы. Последователи такого лидера ставят интересы отдела или организации выше собственных интересов. Источниками влияния харизматических лидеров обычно являются: четкое, разделяемое всеми сотрудниками видение будущего; создание системы корпоративных ценностей, разделяемых всеми работниками организации; взаимное доверие руководителя и его подчиненных.

Концепция трансформационного лидерства. Можно выделить два стиля управления: транзакционный и трансформационный. Транзакционный руководитель (transactional leader) направляет или мотивирует своих подчиненных на достижение намеченных целей, четко объясняя их роли и требования, предъявляемые к выполнению той или иной задачи. Трансформирующий руководитель (transformational leader) - руководитель, который проявляет заботу о каждом члене коллектива, стимулирует их интеллектуальное развитие и обладает харизмой. При трансформирующем стиле управления руководитель побуждает своих сотрудников подчинить свои собственные интересы интересам организации и оказывает на них очень сильное и неординарное воздействие. Такие руководители уделяют огромное внимание интересам и потребностям каждого сотрудника, повышают их осведомленность о проблемах организации, помогают подчиненным взглянуть на старые проблемы новыми глазами; они действительно способны побуждать, стимулировать и вдохновлять работников па дополнительные усилия ради достижения целей коллектива.

Транзакционное и трансформационное руководство не следует рассматривать как два диаметрально противоположных подхода к деятельности лидера, поскольку второй стиль можно создать только на основе первого. Трансформационное руководство в гораздо большей степени по сравнению с транзакционным способствует уменьшению текучести кадров, повышению производительности труда и более высокой удовлетворенности сотрудников своей работой.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: