Два подхода в понимании роли руководителя в конфликте

Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.

Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:

- необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

- принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

- принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

- решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя (схема «Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов»)

Модель арбитра

Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:

- руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

- одна из сторон явно не права;

- конфликт протекает в экстремальных условиях;

- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

- нет времени на детальное разбирательство;

- конфликт кратковременный и незначительный.

Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

Модель посредника

Модель посредника эффективна в ситуациях:

- примерного равенства статусов участников конфликта;

- длительных неприязненных взаимоотношений сторон;

- наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;

- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.