ИГРА «ПРЫЖКИ ЧЕРЕЗ СТЕНУ»

В центре этой игры — ваша личная стена, та часть вашей работы, которая вынуждает вас бросить все дело. В наших семинарах для страховых агентов эту часть обычно легко выделить. Это — «холодные звонки», адресованные к совершенно незнакомым людям, с которыми агент пыта­ется договориться о личной встрече. Ваша задача — во что бы то ни стало продолжать звонить. Агенты, которых лег­ко обескуражить отказами, отсеиваются. Те, кто в состоя­нии сделать свои двадцать звонков каждый вечер, добива­ются успеха.

Мы пользуемся «холодными звонками» страховых аген­тов для анализа их деятельности с позиций НМП. Они приносят на занятия список потенциальных абонентов, ко­торым могут быть адресованы их обращения. В качестве домашнего задания в первый же вечер они делают десять «холодных звонков». После каждого из них.они реги­стрируют неприятность, мнение и последствия. Вот их соб­ственные слова:

388_____________________ Мартин Э. П. Зелягман

Неприятность: Собираюсь начать «холодные звонки».

Мнение: Ненавижу я это занятие. Если бы мне можно было этим не заниматься...

Последствия: Я злился, и мне было трудно заставить себя снять телефонную трубку.

Неприятность: Первый абонент сразу повесил трубку.

Мнение: Он был груб и не дал мне высказаться. Не стоило ему со мной так обращаться.

Последствия: Мне стало мучительно обидно; пришлось некоторое время приходить в себя, прежде чем сделать второй звонок.

Неприятность: Первый абонент сразу повесил трубку.

Мнение: Ну, что ж, по статистике я стал на один звонок ближе к положительному ответу.

Последствия: Я успокоился и почувствовал прилив анергии.

Неприятность: Мы минут десять поговорили с жен­щиной, после чего она сказала, что не хочет со мной встре­чаться.

Мнение: Неужели прошляпил? Что со мной происхо­дит? Если я не могу добиться встречи даже после такого разговора, значит, я вообще ни к черту не гожусь.

Последствия: Я чувствовал себя подавленным и разо­чарованным; меня одолевали мрачные предчувствия относи­тельно следующего звонка.

Легко увидеть, что, когда за неприятностью следует постоянное, всеобъемлющее и личное объяснение («Я вооб-. ще ни к черту не гожусь»), вслед за этим идет подавлен­ность и капитуляция. Если же объяснение носит противопо­ложный характер («Я стал на один звонок ближе к поло-

Оптимистическая организация 389

жительному ответу»), последствиями становится прилив энер­гии и хорошее настроение.

Теперь ваша очередь поиграть в прыжки через стену. Прислушайтесь к своему внутреннему диалогу, когда на работе перед вами возникнет препятствие, и посмотрите, в какой степени ваше мнение может определять ваши после­дующие чувства и действия. Игра может иметь три вариан­та. Выберите тот из них, который лучше соответствует характеру вашей работы.

1. Если ваша работа включает телефонные звонки не­
знакомым людям, положите перед собой список планируе­
мых разговоров. Сделайте пять звонков. После каждого из
них зафиксируйте неприятность, затем мысли, которые воз­
никли у вас по этому поводу, а также, что вы почувство­
вали и затем сделали. Сделайте запись по обычной форме

нмп.

2. Если ваша работа не включает «холодных звонков»,
попробуйте уточнить, в чем сущность «стены», на которую
вы натыкаетесь каждый день на работе, чтобы вы могли
сформулировать собственный перечень НМП. Если у вас
это задание вызывает затруднение, ниже приводится пара
примеров, которые, может быть, помогут вам.

Одним из труднопреодолимых препятствии в работе
преподавателя является апатия студентов. При этом у вас
возникает ощущение, будто существует группа ребят, кото­
рые просто не желают учиться, независимо от того, что вы
делаете, какую изобретательность проявляете. Я ненавижу
почти физически ощущение того, что заставляю их прогло­
тить знания, которые пытаюсь до них донести. Сознание
тогр, что мне все равно до них не добраться, отбивает у
меня всякое желание проявлять свое творческое начало,
потому что в глубине моего сознания бьется мысль: «Что
толку?» ' '

В работе медсестер одним из основных факторов,

390______________________ Мартяя Э. П. Зелигмав

приводящих к тому, что они «перегорают», является отно­шение к ним «сверху» и «снизу». И пациенты, и врачи бывают часто требовательными, враждебными и всем недо­вольными. Это может привести сестру к ощущению того, что она измотана и недооценима. Их типичная жалоба сво­дится к следующему: «Перед началом каждой смены я даю себе слово не падать духом. Конечно, пациенты придирчивы

и капризны__ что вы хотите, они больны, они в больнице.

Чего еще ждать от них? Гораздо труднее объяснить отно­шение ко мне со стороны врачей. Вместо того, чтобы отно­ситься как к товарищу по команде, они ведут себя так, будто моя работа менее важна, чем их, и я не так разумна, как они. В конце концов, как бы я ни накручивала себя утром, это все меня достает, и я начинаю бояться следую­щего дежурства. Я впадаю в какое-то полусонное состояние и постоянно считаю, сколько часов осталось до конца смены.

Попробуйте теперь сами определить, где ваша еже­дневная стена на работе. На следующей неделе приближай­тесь к ней каждый день. Прислушайтесь к тому, что вы говорите при этом себе. Выберите пару свободных минут и запишите по обычной схеме НМП данные о неприятности, мнении и последствиях.

3. Третий вариант предназначен для тех, кто натыкает­ся на свою стену не каждый день. Типичным в этом смысле препятствием является неспособность взяться за плановые отчеты и крупные проекты, с чем приходится сталкиваться несколько раз в год. Другим примером является руковод­ство действиями других людей.

Одной из стен, в которые утыкаются руководители, является поддержание на достаточно высоком уровне ак­тивности подчиненных. Как говорил один руководитель: «Необходимость руководить людьми приводит временами к полному разочарованию... Самым трудным при этом мо­ментом, которого я откровенно боюсь, является поддержа-

Оптимистическая организаци я 391

ние инициативы и продуктивности персонала. Я пытаюсь быть положительным и вдохновлять их личным примером, но иногда я не понимаю, что творится в их голове. В конце концов я начинаю чувствовать себя мерзким придирой. Мне не хочется спускать им, но не хочется и слишком давить; в итоге я чувствую свою полную неэффективность. И тебя охватывает полное разочарование».

Если вы относитесь к третьей категории, высвободите вечером дома минут двадцать и уединитесь в тихой комнате. Представьте себе как можно натуральней ситуацию, играю­щую для вас роль стены. Если ваша стена — это состав­ление отчетов, положите перед собой чистый лист бумаги и вообразите, что отчет должен быть готов к завтрашнему дню. Дайте себе ощутить отчаяние, даже вспотейте. Если вы руководитель, представьте себе лицо самого противного подчиненного. Разыграйте с собой диалог. Попробуйте рас­смотреть пять вариантов возможных неприятностей с ва­шим соответствующим мнением и последствиями. Запиши­те результат по стандартной схеме НМП.

После того, как запись пяти эскизов НМП сделана, внимательно проанализируйте свои мнения. Вы увидите, что, будучи выражены в вашем внутреннем диалоге, песси­мистические объяснения порождают пассивность и уныние, а оптимистические — активность. Поэтому следующий шаг сводится к тому, чтобы изменить эти привычные пессимис­тические объяснения, которые порождаются неприятностью. Чтобы добиться этого, вам следует перейти ко второму этапу игры — обсуждению.