2015-05-25
392
Харви Маккей - американский мультимиллионер - вспоминает о своей встрече с патриархом японского бизнеса, восьмидесятивосьмилетним главой самого крупного концерна "Мацусита электрик". Вот что он пишет.
...Патриарх японского бизнеса... говорил красноречиво и продуманно. Затем начались вопросы.
Вопрос: Г-н президент, есть ли у вашей компании долгосрочные цели?
Ответ: Да.
Вопрос: О каких сроках идет речь? Ответ: Двести пятьдесят лет.
Вопрос: Что вам требуется для достижения этих целей?
Ответ: Терпение.
Похоже на шутку. Но если это так смешно, то почему же всякий раз, когда мы ведем с ними конкурентную борьбу, им удается положить нас на лопатки? У каждого человека и в особенности у каждого бизнесмена должен быть комплекс основных целей и верований, но, увы, большинство предпочитает просиживать штаны и не желает особенно утруждать свои мозги. Цели наши расплывчаты, а планов их осуществления вообще нет.[85]
Маккей верно подметил одно из отличий японского бизнеса сравнительно с американским - ориентацию на долгосрочные цели, обеспечивающие более широкую перспективу и, следовательно, более высокую степень согласия среди участвующих в деле. В этом смысле постановку целей можно сравнить с использованием электрического фонарика, чтобы найти ночью нужный объект: чем дальше находится от вас объект, на который падает луч света, тем шире световое пятно. Вероятно, здесь есть и свои минусы, но не о них сейчас речь.
Непревзойденными специалистами в области выработки долгосрочных целей и сплочения на их основе людей являются, как вы уже знаете, Идеалисты. И им не следует упускать возможность проявить свои способности в ситуациях, когда люди нуждаются в таких целях и в сплочении ради их достижения.
Очевидно также, что достижение отдаленных целей (и даже просто сохранение к ним интереса у людей) легче осуществляется в организациях и группах, где доминирует стремление к согласию и коллективизм, где можно рассчитывать на моральную и психологическую поддержку, помощь, преданность и верность общим интересам, ценностям, традициям. Перечисленные качества занимают важное место в структуре японского национального xapaктepa и, видимо, поэтому японцам в целом легче преследовать долгосрочные цели в бизнесе, чем, скажем, американцам. Но эти же качества характеризуют любого человека с идеалистическим стилем мышления, независимо от его национальности. Следовательно, когда требуется сплотить людей, поддержать их силы, помочь поверить в себя и преодолеть отчаяние, апатию или неблагожелательные отношения в группе, особенно при отсутствии рациональных, объективных аргументов для убеждения, - тогда Идеалисты способны достичь многого. Рассмотрим два примера.
Первый касается идеалистического подхода к организации работы междисциплинарной научной группы над общей проблемой.[86]
В группу было включено пятнадцать ученых из разных университетов США. Все они были видными специалистами; каждый представлял отдельную научную дисциплину и имел, к тому же, довольно узкую специализацию.
Как известно, коллективизм в научных сообществах не в почете и многие исследователи без особого энтузиазма воспринимают предложение поработать в команде, да еще с дилетантами в их области науки. Так, например, в высоко специализированном мире биологических исследований считается нормальным, когда крупный ученый работает один (лаборанты, ассистенты и помощники не в счет) и избегает соавторства в публикациях. Не располагает к коллективной научной работе и система формальных поощрений, равно как и неформальное мнение коллег.
Поэтому собрать вместе пятнадцать индивидуальностей такого ранга из разных областей науки и просто предложить им поработать вместе над общей проблемой - значит идти против самого существа их профессиональной жизни и заранее погубить идею. Тем не менее, поскольку замысел проекта заключался в том, чтобы придать исследованию междисциплинарное качество, необходимо было заставить ученых работать и думать вместе, координировать свою деятельность, непосредственно общаясь друг с другом.
Организовать совместную деятельность этих ученых удалось за счет использования двух механизмов. Первый - "аналитический", поскольку в группе преобладали ученые-естественники с аналитическим стилем мышления. Руководителями проекта был разработан огромный сетевой график, в котором работа каждого ученого была увязана по целям, результатам и срокам с работой всех остальных и предполагаемым общим результатом проекта. Однако подобный механизм мог обеспечить лишь эффективное продвижение по индивидуальным маршрутам к общей цели каждого из пятнадцати путешествующих по terra incognita, без задержек, помех и столкновений друг с другом, но не превращал их в экспедицию с общими огорчениями от неудач и общей радостью победы. В конце концов, при нынешнем уровне развития средств связи можно было бы организовать четкое выполнение графика всеми исследователями, не собирая их в одном месте.
Второй механизм - "идеалистический" - представлял собой продуманную серию встреч и совещаний участников проекта. Цель - создать в дополнение к формальной структуре неформальную структуру взаимоотношений как своего рода "питательную среду" для выращивания особой научной группы с междисциплинарным видением проблемы.
Сначала участников проекта разделили на три микрогруппы и перед каждой из них была поставлена задача определить конечную цель всего проекта и свой вклад в ее достижение. Какое-то время микрогруппы работали изолированно над внутригрупповыми подходами, а затем, встречаясь в неформальной обстановке, обменивались информацией и обсуждали расхождения позиций до тех пор, пока не достигли относительного согласия по поводу конечной цели. Кроме того, каждую микрогруппу просили придумать процедуру обмена данными и идеями в процессе продвижения к общей цели. В результате было достигнуто несколько неформальных соглашений между участниками проекта об оперативной информационной поддержке и обмене идеями в ходе работы.
Итак, "идеалистический" механизм оказался полезным в двух отношениях. Во-первых, обеспечил в итоге содержательную общность целей - "зонтик" над всеми суверенными, специализированными и часто конкурирующими научными дисциплинами. Во-вторых, привел к развитию неформальной общности усилий и продуктивным взаимоотношениям как на личном, так и на профессиональном уровне. В целом же "идеалистический" механизм обеспечил выработку у членов научной группы междисциплинарного видения (и языка) и желание ими пользоваться.
Вероятно, вы узнали в этом "идеалистическом" механизме излюбленный подход Идеалистов к решению проблем: достижение соглашения по широким целям, в рамках которых остающиеся разногласия могут быть представлены как технические, второстепенные и относительно легко улажены. И именно в ситуациях, аналогичных только что описанной, позитивные качества Идеалистов могут представлять огромную ценность.
Другой пример касается поведения Идеалистов в экстремальных ситуациях. Речь пойдет о сенсационной в свое время авиакатастрофе.
В начале зимы самолет с футбольной командой Уругвая на борту потерпел аварию и упал в Андах. Оставшиеся в живых оказались в снежном плену, выбраться из которого можно было только с наступлением весны. Эта драматическая история, описанная в книге под названием "В живых"[87], привлекает внимание психологов в качестве естественного эксперимента в области групповой динамики и лидерства.
Выжившие в катастрофе спонтанно разделились на три группы. Четверо самых энергичных, сильных и выносливых образовали группировку "инициаторов", "заводил"; они буквально сгорали от нетерпения предпринять что-то для немедленного освобождения из снежного плена и не желали слушать никаких возражений. Группировку "спокойных" составили три человека, отличавшихся от других хладнокровием, осмотрительностью и готовностью терпеть и выжидать ради блага всей попавшей в беду компании. Остальные вошли в третью неоднородную группировку "последователей", которые не раздумывая шли за тем или иным лидером и выполняли повседневную, связанную с выживанием работу.
Поскольку связаться со спасателями по радио было невозможно из-за повреждения бортового передатчика, "инициаторы" решили немедленно спуститься в долину за помощью, ибо не видели иного способа спасти остальных, считая, что им не по силам перенести суровую зиму в горах. Погода стояла отвратительная, но они все же попытались прорваться, потеряли одного человека в снежной буре и вернулись ни с чем к разбитому самолету.
Неудача послужила причиной перехода лидерства к группе "спокойных". Они терпеливо убеждали "инициаторов" не предпринимать попыток спуститься с гор до окончания зимы. Вместо этого они призывали всех организоваться и распределить обязанности, чтобы продержаться предстоящие два месяца. Признавая, что "инициаторы" действительно были сильнее остальных, а значит, имели больше шансов пробиться в долину за помощью, чем кто-либо другой, "спокойные" предлагали им взять на себя обязанность сохранить силы до весны и тщательно подготовиться к походу. Для этого им создавали особые условия: освобождали от повседневных работ в лагере, обеспечивали высококалорийным питанием. "Инициаторы" согласились с возлагаемой на них миссией "спасителей", а лидерство на период зимовки перешло к "спокойным".
За два долгих суровых зимних месяца людям пришлось пережить нестерпимый холод и голод, болезни и раздоры и даже не укладывающийся в сознании факт каннибализма, однако к началу весны большинство из них были живы, а "инициаторы" сохранили необходимые для похода силы и были готовы отправиться за подмогой в первый же подходящий момент. И они справились со своей задачей: спустились с гор и привели спасателей.
Естественно, что народ встречал "инициаторов" как легендарных героев. Но если бы не терпение и терпимость, поддержка и помощь "спокойных" лидеров, ни один человек не спасся бы. Как вы уже, вероятно, догадались, группа "спокойных" состояла из убежденных Идеалистов.
В экстремальных или просто кризисных ситуациях, когда "кавалерийская атака" под руководством сильных, харизматических лидеров наталкивается на непреодолимое препятствие обстоятельств и захлебывается, возникает потребность в людях, способных помочь преодолеть трудности, поддержать, укрепить дух и вселить в людей надежду на достижение желанной цели. Никто не справится с этим лучше Идеалистов. Они не выглядят героями, да и редко бывают ими в привычном смысле этого слова. Когда Идеалисты оказываются в роли лидера или руководителя, их лучшие качества могут проявляться в разных формах. У одних "идеализм" оборачивается спокойствием, хладнокровием, невозмутимостью и даже безмятежностью перед лицом трудностей или опасности (в этом случае они напоминают маленькую зону спокойствия в самом центре шторма). У других на первый план выступает устойчивый оптимизм, способность незаметно воодушевлять других, вселять веру в собственные силы и побуждать терпеливо идти к цели. А третьи выглядят людьми, на которых можно положиться, и привлекают к себе надежностью и верностью, преданностью общим интересам.
В любом из этих проявлений "идеализм" нужен людям, особенно когда их душевные и физические силы на исходе. И дело только за Идеалистами, которых, увы, на все кризисные ситуации не хватает.
Для тех, кому по каким-то причинам необходимо повысить свой "идеалистический" потенциал, ниже приведен ряд простых, легко вписывающихся в повседневную деятельность упражнений.
