Элементы системы управления карьерой

Методические рекомендации по созданию

Эффективной системы управления карьерой

На государственной службе

Элементы системы управления карьерой

Управление карьерой персонала не может осуществляться без определения целей.

Цели управления карьерой. Со стороны кадровой службы государственного органа, целями управления карьерой являются.

– рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;

– своевременное обеспечение потребностей государственного органа власти, организации в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

– создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

– обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы, организации.

Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожидании государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.

Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой может быть:

– обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного правления;

– достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;

– получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

– развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;

– формирование структуры неформальных отношении в сфере государственной службы и в системе власти и др.

Условия управления карьерой. К условиям управления карьерой относятся:

– наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой;

– совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации;

– признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления;

– адекватность профессионального потенциала личности потенциальным условиям его реализации в организации;

– наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала;

– относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, организации, наличие научно обоснованного карьерного пространства.

Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать свои способности.

Управление карьерой может и должно осуществляться в рамках кадрового планирования – установленной и принятой системы мероприятий, обеспечивающих государственный орган таким составом персонала, который способен выполнить стоящие перед ним как текущие, так и перспективные задачи.

Содержание процесса управления карьерой. Содержание процесса управления карьерой включает:

– выявление потребностей (текущих, перспективных) государственного органа власти (организации) в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

– принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;

– выполнение принятых решений.

Управление карьерой в государственных органах власти может быть реализовано посредством решения следующих задач.

1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения государственного служащего. Это означает, что государственный служащий должен быть включен в схему карьерного продвижения. Эта схема может быть составлена на ближайшие 3–5 лет с момента назначения его на должность. Должна быть разработана полная схема карьерного движения.

2. Организация обретения государственным служащим необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки (в своей организации или вне ее) и др. С учетом схем карьерного движения и уровня подготовки государственного служащего составляется план его дополнительного обучения с указанием возможных сроков, учебного заведения, программ обучения. Это должно предшествовать изменению его должностного статуса. Таким образом, образование станет востребованным на новой должности и факт его получения будет связан с его карьерным ростом.

3. Активизация (мотивация) деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в системе государственной службы, в каждом государственном органе. Причем эта среда должна быть прозрачной и понятной для каждого государственного служащего и, что немаловажно, она должна оказывать преимущественно непосредственное воздействие на поведение персонала.

4. Регулирование и координация включенности государственного служащего в выполнение задач карьерной стратегии (к примеру, выполнение плана стажировок по предполагаемым должностям, времени назначения на должность, выполнения плана индивидуального профессионального развития), а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения.

5. Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств государственных служащих, уровня их профессионального опыта.

6. Контроль за деятельностью государственных служащих, их профессиональном и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта в организации (должностным перемещением, реализацией плана индивидуального профессионального развития н др.)

Техника управления карьерой. Техника управления карьерой может включать:

– изучение и выявление потребностей организации в персонале (кого, когда, сколько);

– оценку профессиональных способностей, личностных качеств и результатов деятельности персонала;

– разработку вариантов планов использования сотрудника и создание условий для появления индивидуальных возможностей;

– индивидуальную беседу с сотрудником, обсуждение предложенного варианта его планового использования (согласование, коррекция плана карьеры);

– расчет потребностей финансового обеспечения реализации плана профессионального развития государственного служащего и плана карьеры;

– разработку и утверждение плана карьеры и профессионального развития руководителем государственного органа и их реализацию;

– контроль выполнения плана карьеры.

План карьеры – это документ, в котором представлен вариант (варианты) профессионального развития и должностного перемещения государственного служащего в организации. План карьеры обычно включает положения плана профессионального развития государственного служащего и наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение должности, а также спланированы назначение и необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.

План карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

При планировании карьеры важно учитывать сроки, или стадии пребывания в должности.

План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное время нахождения специалиста на одной должности может быть в пределах 4–5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4–5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (см. рисунок).

Рис. Стадии пребывания в должности

По истечении 4–5-лстнсго срока пребывания в должности обязательно необходимо сделать так, чтобы создать для государственного служащего новые условия для работы и вернуть его на стадию адаптации. В противном случае у человека может снижаться интерес к своему профессиональному развитию, не исключается понижение заинтересованности к процессу и результатам труда, а также и профессиональная деградация. При отсутствии возможностей профессионального или должностного роста необходимо предусматривать и применять механизмы стимулирования трудовой отдачи и профессионального развития.

Но строго ориентироваться при ротации сотрудников на 4–5-летний цикл пребывания в должности не следует. Здесь многое зависит от профессионального потенциала сотрудника, индивидуальной работы с ним и возможностей организации создавать условия для активизации развития его способностей.

В современных условиях наиболее динамичное развитие карьеры наблюдается в предпринимательских структурах. Для них нынешний период – это экстремальные условия. Поэтому для творчески работающих людей и настоящих профессионалов возможности для должностного и профессионального роста довольно благоприятные. Практика показывает, что за 2–3 года рядовые сотрудники могут проходить 3–4 уровня в должностной – иерархии и становиться «высокопоставленными руководителями, возглавлять филиалы, представительства, дочерние предприятия фирм, компаний, открывать собственное дело. В этих структурах осознание роли и ценности профессионализма профессионального опыта персонала осуществляется очень быстро. Только тот, кто строит свой бизнес, занимается предпринимательской деятельностью без опоры на профессионалов, своими руками мостит дорогу к краху собственного детища.

На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринимательских структурах. Хотя, как показывает анализ личных дел государственных служащих за последние 4–5 лет темпы карьерного роста но отдельным группам должностей увеличились по сравнению с предыдущими годами в 1,5–2 раза. Анализ должностного продвижения государственных служащих федеральных органов власти свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста государственных служащих, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок», скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности (скоростные карьеры), так и для рационального его использования при несвоевременном перемещении на вышестоящие должности (карьерные «тупики», карьерные «свалки»). Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи от человека, поддержание благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих. Нерегулируемость карьерных процессов привела к тому, что опыт государственных служащих не стал основным фактором их должностного роста. Многие из них находятся на одних и тех же должностях длительное время и образуют так называемые карьерные «свалки». Среди государственных служащих, замещающих главные и ведущие должности такая «свалка» находится в группе со стажем от 10 до 5 лет. На главных должностях таких государственных служащих 25%, а на ведущих – 29,1%. Весьма негативным явлением, но вполне типичным для молодой государственной службы, стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта. Для управления карьерой в государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный служащий должен прочти все должности перед назначением на вышестоящую. Это требование диктуется прежде всего интересами общества, исходит из требований поддержания высокого авторитета государства и уважения к законам.