Ценностные ориентации в карьере

1. Профессиональная компетентность

Прежде всего, они ориентированы на развитие своих способностей и навыков в областях, непосредственно связанных с их специальностью. Важнейшими критериями карьеры для них является постоянное совершенствование их опыта и знаний и признание их профессионализма. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Так как они талантливы и любят, что к ним относятся как к знатокам своего дела, люди этой категории испытывают чувство причастности, возникающее из содержания их работы, развивают и совершенствуют свои навыки.

2. Менеджмент

Эти люди рассматривают свою специализацию как ловушку и признают, что важно знать несколько функциональных областей. Они развивают знания и опыт на уровне своего бизнеса или своей отрасли. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них– управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами – это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития – власть, осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Причем для них не является принципиальным управление собственным проектом или целым бизнесом, скорее наоборот, они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия.

3. Автономия (независимость).

Люди данной категории испытывают трудности, связанные с ограничением, установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной и т.д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры - получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них - это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной позиции.

4. Стабильность работы.

Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры.

Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке.

Такие люди, как правило, отличаются невысоким уровнем притязаний.

5. Стабильность места жительства.

Для них важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для них неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.

6. Служение

Данная категория описывает людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры - получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели. Люди, ориентированные на служение, общительны и часто консервативны.

7. Вызов.

Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Для одних людей вызов представляет более трудная работа, для других это — конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Они чувствуют себя преуспевающими только тогда, когда постоянно вовлечены в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования. Карьера для них - это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять.

8. Интеграция стилей жизни.

Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам.

Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере. Развитие карьеры их привлекает только в том случае, если она не нарушает привычный им стиль жизни и окружение. Для них важно, чтобы все было уравновешено - карьера, семья, личные интересы и т.п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно. Такие люди обычно в своем поведении проявляет конформность (тенденция изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, с тем, чтобы оно соответствовало мнению окружающих)

9. Предпринимательство.

Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других - это не их, они - предприниматели по духу, и цель их карьеры - создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании - собственный бизнес.

Принципами формирования карьерной стратегии развития персонала являются

согласованность (стратегия определяет направление движения);

одобрение (есть желание и возможность ее реализовать);

реалистичность (например, если ухудшается конъюнктура, уровень задачи можно снизить по отношению к уже достигнутым результатам, но при этом он не должен быть ниже достижений конкурентов);

гибкость (приспособиться к новым условиям может только гибкая организация с творческим началом);

измеримость (для обеспечения возможности контроля результаты должны быть измеримыми).

В управлении карьерой следует выделять три уровня карьерной стратегии развития персонала: корпоративный, функциональный и линейный.

Первый, корпоративный, уровень - это уровень высшего руководства в организации. На данном уровне стратегия отражает всеобщее, характерное для частных социально-экономических интересов всех субъектов управления в организации. Ее характеристиками являются:

1) подчиненность управления карьерой требованиям развития организации в частности и региона в целом;

2) приоритетность мер, обеспечивающих социально-политическую стабильность в организации и в обществе;

3) создание экономических условий для обеспечения каждому здоровому работнику достойного уровня собственного благосостояния с учетом его человеческого капитала;

4) устранение (минимизация) возникающего по различным объективным причинам неравенства в получении и сохранении работы, уровне жизни и т.д. На корпоративном уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности персонала в организации.

Естественный вопрос, который возникает еще в процессе планирования резерва, — это вопрос о четких критериях отбора и методологии его осуществления. В соответствии с принципом актуальности резерва подбирать конкретных исполнителей необходимо, исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Иными словами, главный критерий отбора — максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной позиции. В свою очередь, базовые требования подразделяются на три категории: профессиональные, должностные и специальные.

Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит заниматься. Для четкой регламентации профессиональных требований используется профессионально-квалификационная модель (профессиограмма), в которой должны быть отражены:

• общая характеристика профессии;
• условия и характер выполняемой работы;
• основные функциональные обязанности;
• уровень образования;
• специальные знания, умения и навыки;
• профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества;
• нагрузка в процессе работы;
• требования к организации рабочего места;
• санитарно-гигиенические условия работы.

В случае, когда речь идет о формировании резерва для вертикального (управленческого) продвижения, особое внимание уделяется определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)
2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.
3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Рабочая группа оказывает большое влияние на мотивацию не только ее членов, но и самого руководителя. С развитием в конце XIX в. социологии, а затем социальной психологии влияние группы на эффективность производства стало объектом специальных научных исследований. Что же представляет собой первичная рабочая группа?

Первичная рабочая группа — это объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

Рабочая группа включает в себя формальную и неформальную структуры и соответствующие им группы (неформальных структур и групп может быть несколько), которые накладываются друг на друга. Формальные группы обычно создаются по инициативе сверху, как правило, вышестоящим руководством для выполнения определенных организационных задач.

Коллектив – это группа единомышленников, которые посредством совмест­ного труда решают общественно значимые задачи.
Трудовые коллективы отличаются уровнем развития, в том числе отноше­ние к собственности, к личным, коллективным и общественным целям и т. Д. Уровень развития накладывает существенный отпечаток на трудовую актив­ность его членов, их ценности ориентации. На усвоение человеком нравствен­ных норм и традиций влияет состояние в коллективе трудовой коллек­тиве трудовой дисциплины, инициативы и сплоченности.

Рассмотрим 4 типа команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Команды, управляемые менеджером.
Наиболее традиционной является команда, управляемая менеджером (manager-led team). В командах, управляемых менеджером, менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Руководство отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией. Примерами команд, управляемых менеджером, являются спортивные и военные команды. Команда, управляемая менеджером, как правило имеет специально выделенного руководителя, занимающего высокую позицию в иерархии и посвящающего команде весь свой рабочий день.
Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и той работой, которую они выполняют; они позволяют руководителю осуществлять контроль над процессами и продукцией команды. Кроме того, они могут быть эффективными в том смысле, что этот руководитель действительно ставит цели и задачи, которые должны быть выполнены. В командах, управляемых менеджером, менеджеры не должны сидеть рядом и наблюдать, как члены команды делают те же ошибки, что совершали они. Этот тип команд характеризуется относительно низким уровнем начальных затрат. Однако, для них характерны некоторые недостатки, такие как рассеивание ответственности и подчинение одному человеку. Такие команды обладают меньшей автономией и наделены меньшими полномочиями. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Самоуправляемые команды.
В самоуправляемой (self-managing) или саморегулирующейся команде (self-regulating team) менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Примером может служить группа по решению управленческих задач. Самоуправляемые команды повышают производительность, качество, экономию ресурсов и моральный уровень сотрудников. Недостатком этого типа команд является то, что у менеджера гораздо меньше возможностей осуществлять контроль над процессом и продукцией, что затрудняет оценку хода работ. Кроме того, самоуправляемые команды могут потребовать больше временных ресурсов.

Целенаправленные или самопроектирумые команды.
Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.
Целенаправленные команды могут идеально подходить для сложных, неточно поставленных проблем и задач с большой степенью неопределенности, а так же для планирования продукции следующего поколения.
На заводе GE/Durham, который собирает моторы для «Boing-777», существует девять команд, которым было выдано только одно руководящее указание: названа дата, к которой должен быть отгружен следующий мотор. Целенаправленные команды принимают решение, кто какую работу выполняет; они составляют график повышения квалификации, отпусков, следят за производственными моментами, такими как низкая производительность или плохое положение с вопросами этики. Такие команды могут быть мотивированы самой работой, стремлением к совершенству. Однако целенаправленные команды требуют чрезвычайно много времени, обладают огромным потенциалом для создания конфликтов, а их создание может обойтись очень дорого.

Самоорганизующаяся рабочая команда
Самоорганизующиеся команды и советы директоров обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности.

Каждый из этих четырех видов команд связан с определенными компромиссами. Самоорганизующиеся и целенаправленные команды обладают самым большим потенциалом с точки зрения приверженности и участия, но они подвержены огромному риску выбора неверного направления. Когда решения в организации навязываются сверху, цели и интересы команды могут расходится с интересами организации. Если все члены организации не осведомлены об интересах и целях компании, могут быть приняты неверные решения (очень часто исходя из лучших намерений). Организация, которая выбирает тип группы, управляемой менеджером, уверена, что менеджер может управлять делами более эффективно, чем команда. Если считается, что команда может справится с работой лучше, подходящей формой может быть целенаправленная команда, или команда, полностью осуществляющая руководство своей деятельностью.

По нашему мнению, командный менеджмент в российских организациях находится на начальном уровне, в лучшем случае мы можем обнаружить команды, управляемые менеджером. Командный менеджмент - это ответственность и инициатива, беспрепятственное обращение информации внутри компании. Работа в команде подразумевает, что частный интерес сотрудника подчинен целям компании, потому, что персональные цели и цели организации совпадают, потому что сотрудник мотивирован на работу в данной структуре и ему интересно содержание работы. Чаще всего сотрудник предпочитает работать в рамках своей инструкции, с 9 до 18 и лучше, чтобы его особо не трогали больше. За командами большое будущее и чтобы пользоваться результатами работы команды надо в корне менять психологию исполнителя и менеджера