2015-06-16
287
Владислав Первушин, управляющий проектами мебельной фабрики «Шатура» (Московская обл.)
Некоторое время назад было принято решение, что за всю деятельность по разработке и выводу на рынок каждого нового продукта (от дизайна до запуска в производство и вывода на рынок) отвечает один менеджер.
| Реинжиниринг бизнес-процессов в компании Ford В начале 80-х годов компания Ford решила автоматизировать отдел кредиторской задолженности, который состоял из 500 человек. Руководство полагало, что в результате автоматизации количество сотрудников можно будет снизить на 20%. Однако ознакомившись с бизнесом конкурирующей компании Mazda, аналитики Ford обнаружили, что в японской фирме отдел кредиторской задолженности состоял всего из пяти человек. Даже принимая во внимание разницу в размерах компаний, Ford использовал в пять раз больше работников, чем было необходимо. Изучив работу подразделения, аналитики обнаружили, что согласно сложившимся в компании правилам процедура обработки счета была очень трудоемкой и длительной. Отдел закупок делал заказ, а его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Затем, когда в отдел входного контроля поступал документ о получении товара, его копия также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Таким образом, задача отдела кредиторской задолженности состояла в том, чтобы сверить заказ, документ о получении и счет по четырнадцати параметрам. Если документы соответствовали друг другу, отдел производил платеж, если нет — процесс затягивался еще больше. В качестве выхода была предложена система «обработки без счетов». Теперь информация о сделанном отделом закупок заказе вводится в базу данных, а копии заказа никому не отправляются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар заказу, причем количество параметров сверки удалось снизить с четырнадцати до трех. Если товар соответствует заказу, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет — заказ возвращается поставщику. В результате количество сотрудников отдела кредиторской задолженности удалось снизить на 75%, то есть в отделе осталось работать 125 человек. |
Основным организационным вопросом было внедрение матричного подчинения, когда один специалист по штатному расписанию подчиняется руководителю своей службы и одновременно по конкретному проекту — менеджеру по продукту, ведущему данный проект. Решить этот вопрос было непросто, но в итоге нам удалось договориться со всеми участниками бизнес-процесса о распределении сфер ответственности. В результате затраты на разработку единицы новой продукции сократились примерно в полтора раза. Кроме того, в несколько раз увеличилось количество продуктов, которые одновременно находятся в разработке. Все это позволило нам существенно расширить товарную линейку «Шатуры» фактически по всем позициям.
— Кто обычно выступает в роли владельца процесса?
— Как правило, это руководитель на уровень выше руководителей отделов, которые участвуют в процессе. Владелец должен иметь полномочия регулировать любую часть своего бизнес-процесса, при этом он полностью отвечает за его конечный результат.
Пример
В себестоимости продукции предприятия 80% составляет сырье, которое необходимо регулярно закупать. За закупку сырья отвечает руководитель соответствующего отдела. Однако чтобы предприятие не осталось без оборотных средств, объем закупок обязательно должен контролировать и финансовый директор. Если структура предприятия организована неверно, то происходит «размывание» ответственности за принятие решений.
Поэтому при перестройке бизнес-процессов ответственность за закупку сырья была передана финансовому директору. В данном случае он стал владельцем процесса.
(Пример подготовлен редакцией журнала «Финансовый директор».)
— Каким образом владелец процесса может его регулировать?
— Обычно после реинжиниринга каждому бизнес-процессу присваивается определенный набор параметров, в рамках которых этот процесс и должен проходить в дальнейшем: например, для дебиторской задолженности это могут быть объем и скорость ее оборачиваемости. Владелец процесса периодически контролирует эти параметры, а при негативных отклонениях выясняет причины их появления и принимает необходимые меры для их устранения.
Определить параметры, по которым отслеживается состояние процесса, бывает сложно: чем быстрее протекает процесс, тем, как правило, выше его стоимость и ниже качество. Чтобы этого избежать, нужно определить основную цель каждого процесса и с ее учетом выбирать оценочный показатель. Если компания, например, ориентирована на финансирование деятельности с помощью собственных средств, то приоритетным для нее будет размер дебиторской задолженности, то есть качество процесса. А если самое важное для нее — степень удовлетворенности клиента, то на первом месте будет скорость расчетов.
Иногда для контроля используются более сложные показатели. Особенно это касается процессов, которые могут изменяться от случая к случаю. Например, обычно компания работает с мелкими розничными клиентами, но периодически у нее появляются очень крупные оптовые заказчики, работа с которыми не вписывается в стандартные рамки. Чтобы не потерять столь выгодного клиента, в ходе работы могут быть задействованы любые подразделения. В качестве критерия оценки этого процесса можно использовать соотношение времени, которое менеджер по работе с клиентами тратит на оформление стандартного контракта, и времени, которое уходит на согласование изменений контракта с клиентом.
— При отслеживании бизнес-процессов будут контролироваться и ответственные за них сотрудники. Наверняка, многим такая ситуация не понравится.
— Проблема саботажа внедрения процессного подхода действительно существует, тем более что реинжиниринг бизнес-процессов часто ведет к сокращению штата. Избежать подобной ситуации можно только путем внедрения адекватной системы мотивации. Для начала нужно довести до сведения каждого сотрудника, в чем состоит смысл его работы, с какой целью осуществляется тот или иной процесс и как он влияет на общую эффективность компании. Например, в компании Avon обучение менеджеров по продажам в регионе сопровождается небольшой презентацией, рассказывающей о целях компании и процессах, с которыми эти цели связаны. Работникам разъясняют: «Смотрите на эти цифры, на них влияет и ваша работа, и по этим цифрам мы в определенной мере судим о ней. По такому же принципу можете работать и вы». Это заставляет задуматься о том, как планировать свою работу и как ее выполнять.
В идеале для каждого сотрудника должны быть установлены контрольные показатели по всем процессам, за которые он отвечает, а также бонусы и штрафы за отклонения от них. Размер бонуса или штрафа должен зависеть от приоритетности задачи. Любой сотрудник имеет множество обязанностей, которые он, как правило, не может выполнить на 100%. Главное, чтобы то, что он не выполнит, не оказало критического влияния на компанию. Если процессы прописаны правильно и приоритеты расставлены верно, то сотрудник чувствует пользу, которую он приносит компании. В результате его производительность существенно увеличивается даже без премирования. Это я заявляю с уверенностью, потому что такого эффекта удалось добиться и в нашей компании.
Беседовала Анна Нетёсова
________________________________________
1 Подробнее об этом см. статью «Определение себестоимости методом Activity based costing». – Примеч. редакции.
2 Подробнее об этой методике см. статью «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard», «Финансовый директор», 2003, № 3. – Примеч. редакции.
Все открытые материалы номера:
